Jon Morten Melhus' blogg

Kjemp for å gi medlemmene dine gode sjefer og lavt sykefravær, Flåthen!

Fire av fem norske ledere motiverer ikke, og dårlige ledere dobler sykefraværet.

(Kronikk i VG 21. januar 2010)

Av Jon Morten Melhus, forfatter og rådgiver, www.begeistring.no

Bølgene går høyt om økningen i sykefraværet, hvilke årsaker det har og hvilke tiltak som bør settes inn. Konklusjonen er selvsagt at dette er sammensatt, og det handler om å komme i gang så fort som mulig med små og store tiltak på de ulike områdene. Og ett tiltak kan dere i LO begynne med umiddelbart, nemlig å jobbe for at norske arbeidstagere får gode sjefer. Forskningen viser entydig at gode ledere har lavere sykefravær i sine organisasjoner enn dårlige ledere. Og dette kan bedriftene begynne med i dag og forholdsvis raskt redusere en del av sykefraværet.

Tradisjonelt har LO i hovedsak vært fokusert på forhold omkring lønn, pensjon, arbeidstid og et arbeidsmiljø fritt for mobbing og uten helsefare. Men økonomiske forhold og fravær av plager og problemer er bare hygienefaktorer på arbeidsplassen. Arbeidslivsforskning viser at arbeidsgleden og entusiasmen først kommer når vi får anerkjennelse, tilbakemeldinger og nye og meningsfylte utfordringer som skaper indre motivasjon og gjør oss til hele mennesker som utvikler oss. Og kvaliteten på lederne avgjør om arbeidstagerne får anerkjennelse, tilbakemeldinger og meningsfylte utfordringer og dermed oppleve begeistring på jobben – og lavere sykefravær. Men jeg kan ikke huske å ha hørt deg eller dine forgjengere noen gang diskutere et krav om gode ledere i forhandlingene med NHO. Man kan nesten lure på om LO ikke har vært så opptatt av å skape mer arbeidsglede og jobbtilfredsstillelse for medlemmene sine?

4 av 5 norske ledere leder ikke

I BegeistringsBarometeret som vi gjennomfører hvert annet år i samarbeid med TNS Gallup, intervjuer vi et representativtutvalg av norske arbeidstagere i alle typer virksomheter og spør om deresleders evne til å motivere og deres egen begeistring på jobben. Det viser segat bare 22 prosent av norske ledere motiverer og begeistrer sine ansatte; 78 prosent av norske ledere begeistrer ikke. HR Norges undersøkelse European Employee Index 2008 viser også at det står dårlig til med norsk lederskap: 14 prosent av arbeidstakere slutter på grunn av nærmeste leder.

Hva er en god leder og hvordan begeistrer og motiverer han eller hun sine medarbeidere? Frykt ikke, sjefer, vi snakker ikke om karismatiske ledere som skal være vitsemakere og løpe rundt med røde klovneneser. En god leder får høye skår på følgende spørsmål:

Din nærmeste leder
·        sørger for at dine meninger blir tatt hensyn til
·        sprer arbeidsglede rundt seg
·        har stor respekt for deg
·        sørger for at det god stemning på jobben
·        legger til rette, slik at du får gjort jobben din
·        får frem det beste i sine medarbeidere
·        oppmuntrer deg til å videreutvikle deg i jobben
·        er stimulerende å jobbe for

De 20 prosent beste lederne i Norge har en produktivitet og kunde-/brukerlojalitet som er ca 40 prosent høyere enn de 20 prosent med dårligst skår på disse åtte spørsmålene. God ledelse handler altså ganske enkelt om ledere som ser, blir sett og involverer sine medarbeidere. Men det gjør altså bare en av fem ledere. Og i Statistisk Sentralbyrås store levekårsundersøkelse i 2006 svarte 27 prosent av alle arbeidstakere at de sjelden eller aldri får tilbakemelding fra overordnede på hvordan de utfører. Da blir de ikke mye begeistret på jobben.

Mange dårlige ledere som øker sykefraværet

Det er heldigvis ikke så mange psykopatiske sjefer. Men helt normale mennesker som er blitt ledere og som skårer lavt på disse spørsmålene, øker sykefraværet drastisk hos sine medarbeidere. I deres organisasjoner er det jobbrelaterte kortidssykefraværet på 1-2-dager i halvåret dobbelt så høyt som de som har ledere som skårer høyt på spørsmålene. 3-4-dagers sykefraværet er 350 prosent høyere hos dem med dårlige ledere, og stressplagene dobles hos medarbeidere som har u-begeistringsledere! Slike ledere synes jeg ikke du skal akseptere, Flåthen!

Og det til tross for at god ledelse er lett. Hvis ”din leder har nok tid til deg når du trenger ham/henne”, øker både faglig og emosjonell begeistring hos medarbeiderne med over 60 %. Og likevel tar fire av fem ledere seg ikke nok tid til sine medarbeidere. Toppledelsen i norske virksomheter ber tydeligvis heller ikke sine ledere gjøre det. Da kan kanskje du gjøre det, Flaathen?

Det er altså altfor få begeistringsledere som ser og involverer medarbeiderne og skaper inkluderende og rause organisasjonskulturer med lavt sykefravær. Og dette til tross for at det er svært enkelt å røke ut dårlige ledere, slik at de med potensiale kan utvikles til bedre ledere, og de uten interesse eller anlegg for ledelse – de som har fått stillingen fordi de er faglige flinke eller av andre belønningsårsaker, – kan flyttes til et sted hvor de ikke kan gjøre skade (og hvor de kanskje vil trives bedre selv også.)

Mer patos

Uansett om vi er eiere, ledere eller medarbeidere ønsker vi begeistring på jobben. ”Begeistring” kommer fra det tyske ”gheist”, ånd; vi beåndes, vi fylles av noe mer enn det hverdagslige og konkrete. Tilsvarende er ”entusiasme” utledet fra det greske "en-theos" og kan oversettes med "full av det guddommelige", altså en gudbenådet tilstand, og ”inspirasjon” kommer fra latin ”inspirare”, og betyr blåse, pust, ånde inn i eller åndedrag - en form for guddommelig kontakt. Disse tre ordene står altså for noe mer enn brød og melk og lønn og arbeidstid – når disse tilstandene inntreffer, opplever vi at livet blir meningsfylt, følelsene våre berøres, vi kjenner vi er mennesker, vi lever.

Mange norske ledere tror muligens at norske arbeidstagere bare hare én hjernehalvdel – den rasjonelle venstre-delen. Av retorikkens tre hovedelementer
etos – troverdigheten, etikken;
logos – fornuften, rasjonaliteten; og
patos – følelsene, bevegelsen,
bruker lederne i arbeidslivet stort sett bare deto første overfor sine medarbeidere. Men selv om arbeidstakere først og fremster mennesker, med følelser, drømmer, håp, glede, sorger, neglisjerer de fleste ledere likevel patos; å møte, skape og forholde seg til følelser iorganisasjonen. Det synes jeg heller ikke dere i LO skal finne dere i!

Retten til å ha en god sjef

Det er overraskende at ikke flere ledere har innsett at anerkjennelse, å se og involvere medarbeiderne både er den rimeligste og den mest motiverende og berikende belønningen en medarbeider kan få. Like overraskende er at så mange eiere og toppledere heller ikke har forstått at å ansette gode ledere som engasjerer seg i sine medarbeideres ve og vel, er den mest lønnsomme investeringen de kan gjøre. Men det mest overraskende er at dere i LO ennå ikke har begynt å kjempe for medlemmenes rett til å ha en god sjef, det kanskje aller viktigste virkemiddelet for å sikre gode, inkluderende og støttende arbeidsplasser.

Vi kontaktet LO både i 2001 og 2004 for å stille oss til disposisjon med vår forskning og erfaring på dette området, slik at dere kunne begynne å arbeide for å gi deres medlemmer bedre sjefer, bedre liv på jobbe og lavere sykefravær. Men intet svar fra LO, det var dørgende stille. Da Valla-saken rullet for tre år siden falt jo brikkene litt på plass; vi forstod at begeistrende og inkluderende ledelse ikke var på dagsorden i LO. Men du er en ny og annen leder, Flåthen, så jeg ville tro at dette må være noe for deg.
 
Kanskje du i forhandlingene om ny IA-avtale skal be John G. Bernander og resten av NHO-gjengen å sørge for at alle dine medlemmer får begeistringsledere? Den avtalen kommer garantert til å skape glede hos alle. Også hos John og Jens. 

 

- Vår virksomhet er helt spesiell

Av rådgiver og forfatter Jon Morten Melhus, jmm@melhus.com

Etter å ha arbeidet i eller med svært mange virksomheter innenfor næringsliv, media, kultur og offentlige virksomheter, har det slått meg hvor mange som tror at deres virksomhet er ”helt spesiell” – ikke minst universitetene og høyskolene. Men min erfaring er at uansett virksomhet og bransje, er det helt parallelle sammenhenger mellom god ledelse, begeistrede medarbeidere og gode resultater, uansett om utkomme skal være fornøyde kunder/brukere/studenter, økonomiske resultater, fremragende kunst og kultur, – eller vitenskapelig produksjon. Jeg tror universitetene har hatt – og fortsatt har – for lite fokus på profesjonell ledelse som skaper faglig motiverte medarbeidere og best mulig resultater innenfor de økonomiske rammene som er bevilget. Noen eksempler:

Akademisk produksjon

Fagerbergrapporten "Et åpnere forskningssystem" avslører at i fireårsperioden 2006-2009
har hele 19% av de vitenskapelig ansatte ved NHH produsert null publikasjonspoeng, ved Universitet i Agder 36%, Universitetet i Oslo 13% og Tromsø 21%. Er dette en god allokering av ressursene? Ansvarlig for ressursallokeringen ved universitetet er rektor og ledelsen. Forskerforbundets leder Bjarne Hodne uttaler i Dagens Næringsliv 4.5. at gode rammer, personalpleie og lederskap ville løst problemet med alle forskerne som ikke produserer publikasjoner. Men denne ledelsen ser ut til å være mangelvare ved de fleste universitetene og høyskolene.

Vitenskapelige prosjekter uten styring

Etter å ha blitt startet opp av Norges Forskningsråd, overtok Universitetet i Oslo i 2002 prosjektansvaret og utgiverrettighetene for å lage en tekstkritisk utgave av Henrik Ibsens verker, noe vår nasjonaldikter og litteraturhistorie uten tvil fortjener. Men prosjektet har kostet 100 millioner kroner (100.000.000,- !), en overskridelse på 50 millioner kroner. ”Ei slik overskriding står det respekt av sjølv i helsevesenet”, sier Ottar Grepstad, direktør ved Ivar Aasen-tunet og kulturskribent i DN. Prosjektgruppen ville ikke lage en digital versjon først, for lettere å korrigere eventuelle feil – det skulle trykkes på papir.

Det trykte bokverket skal selges for kr 10.000, i konkurranse med en gratis digital-versjonen. Her mangler det vel litt markedskunnskap? På toppen av det hele gav prosjektgruppen i realiteten bort utgiverrettighetene av "folkeutgaven" til Aschehoug, uten at Aschehoug ble pålagt noe ansvar for å dekke kostnadene ved utviklingen av verket. Dette ser ut til å være rent amatørskap i prosjektstyring og en hån mot forvaltning av de knappe ressursene som bevilges til forskning her i landet. Det er en lederoppgave å få mest og best mulig resultater ut av de alltid knappe ressursene som er tilgjengelig, og UiO skulle selvsagt slått ned på en slik halseløs prosjektutvikling og sørget for å justere den i en mer ressurseffektiv retning - uten at det ville gått ut over det faglige vitenskapelige nivået og innholdet.
Men det gjorde ikke ledelsen.

Organisasjonskultur

Arnved Nedkvitne-saken er et eksempel på en forstyrret oppfatning av hvordan mange fortsatt mener at en akademisk institusjon skal fungere. Nedkvitne fikk i årevis opptre mildest talt udannet og regelrett skadelig overfor kollegaer og det faglige og sosiale arbeidsmiljøet, uten å innrette seg etter ledelsens beslutninger og invitasjoner. Det gikk år før ledelsen ved fakultetet fikk stoppet denne destruktive
adferden, med de ødeleggende konsekvenser slik mangel på folkeskikk og samarbeidsvilje fikk for arbeidsmiljøet og -situasjonen til en rekke medarbeidere. Tydeligvis var altfor mange av den oppfatningen at ”ved universitetene har vitenskapelig personale krav på å kunne oppføre seg som asosiale, aggressive femåringer - vår virksomhet er nemlig helt spesiell”. Nedkvitnes støttespillere, og til og med Forskerforbundet, som betalte deler av ankesaken på prinsipielt grunnlag, har tydeligvis
en helt mangelfull innsikt i hvordan en moderne kunnskapsvirksomhet skal drives i dag.

Formidling

Vitenskapelig ansatte er godt fornøyd med egen undervisning, mens 49% av norske studenter mener at forelesernes pedagogiske kompetanse er den største bremseklossen i kampen for et bedre studietilbud, viser en undersøkelse gjennomført av Sentio for Universitas og Norsk studentorganisasjon (NSO). Professorer og forskere har "undervisningsplikt", og dette er semantisk formulert helt i tråd med det inntrykket studentene har av forskernes holdning til å formidle sin kunnskap til studentene; undervisning er en ubehagelig og nedprioritert plikt. Undervisningskompetanse har ved de fleste av landets universiteter og høyskoler lav status og prioritet. 
Hvorfor har norske rektorer så mangelfullt pedagogisk fokus? Enda de vet at universitetene på den internasjonale topprangeringen har pedagogisk og engasjerende formidlingsevne som et viktig vurderingskriterium for sitt vitenskapelige personale, fordi det både tiltrekker, beholder og utvikler
studentene.

Blir det gode resultater av å velge lederen?

Jeg stiller meg spørsmålet om det er til det beste for universiteter og mange høyskoler at rektor velges av og blant kollegane. For det første velges ofte lederen etter hvilke faglige og personlige formelle og
uformelle allianser man har. ”Beauty contest”, sympati og antipati vil i større eller mindre grad slå inn, på bekostning av hvilke lederfaglige egenskaper virksomheten faktisk er tjent med.

Dernest er jeg også i tvil om at en rektor på åremål som om få år er tilbake som kollega av sine medarbeidere, vil våge å gjøre nødvendige, men kanskje upopulære omstillinger. Motstand mot endring er som kjent sterk, og en leder må tåle å bli upopulær når store og viktige endringer skal gjennomføres. Etter i ti års arbeid og forskning i norsk arbeidsliv på forutsetningene for begeistringsledelse, det vil si hvordan vi skal få best mulig kvalitative og kvantitative resultater innenfor de menneskelige, teknologiske og økonomiske ressursene vi har, er konklusjonen for noen kanskje overraskende: Det er ingen grunnleggende forskjell på god ledelse i ideell, offentlig og privat sektor. God ledelse legger forholdene til rette for å skape meningsfylte og engasjerte arbeidsdager for medarbeiderne, sikrer at de ikke blir utbrente eller sykemeldte, men tvert imot utvikler seg og jobber entusiastisk, systematisk og
i fellesskap for å lykkes best mulig i å nå virksomhetens ulike mål. Også på universitetet.

God ledelse gir godt universitet – for ansatte, studenter og Norge.

 

- Se kronikken i Aftenposten: http://goo.gl/4GwyI

Humørløse ledere

(Aftenposten, 18.11.10)

 Av Jon Morten Melhus, forfatter og rådgiver, jmm@begeistring.no

 

Hvordan er sjefen din?

 - Den som mangler sans for humor, har et alvorlig problem og bør ikke gis ansvar for andre mennesker, sier dr. philos. og professor Sven Svebak ved Det medisinske fakultet i Trondheim (NTNU).

 Selvsagt er ikke målet at styret eller eier ansetter en stadupkomiker som sjef. Men ledere uten sans for humor kan være svært skadelig for både medarbeidere og virksomheten. Mangel på humor og selvironi gir i verste fall indikasjon på alvorlige personlighetsforstyrrelser, bl.a. paranoia, og i beste fall på selvhøytidelighet. Går vi videre til fanatisme, er det overhodet ikke spor av selvironi: Nazistene under krigen er et tragisk eksempel, og i vår tid viser vel verken Iran eller Nord-Korea nevneverdige tegn på selvironi. Også 70-tallets AKP(ml)’ere her på berget var tydelig preget av denne mangelen. Mange av dem klarer jo selv ikke i dag å le av det...

 Det er mye selvhøytidelighet og gravalvor i norsk arbeidsliv. Men også dagens media har problemer med å ta humor seriøst. Aftenposten omtalte i februar i år Mandal kommunes meget vellykket pionerarbeid for å kutte sykefravær og øke pensjoneringsalderen, ved hjelp av blant annet  trivsel og ”gøy på jobben”. Legg merke til anførselstegnene avisen brukte i uttrykket ”gøy på jobben”. At medarbeiderne har det moro på jobben finner ikke Aftenposten seriøst nok til å skrive uten gåseøyne – selv om det altså er et sentralt kjennetegn på en bedrift som går i bresjen for å løse en av de virkelige store utfordringene i norsk arbeidsliv.

 Humor har gjennomgående lav status i arbeidslivet, bortsett fra på sommerfester og julebord, og latteren og gleden er lite prioritert i hverdagen. Altfor mange ledere i private og offentlige virksomheter – med Mandal kommune som hederlig unntak - neglisjerer den enorme mengden forskning og empiri som slår fast at fellesskapsfølelsen og gode interne sosiale relasjoner, med blant annet humor og arbeidsglede, er helt sentralt for motivasjon, prestasjon, omdømme og lavt sykefravær i enhver virksomhetskultur. Skolesektoren er intet unntak, med mye trist ledelse og organisasjonskultur. Men ikke hos suksesskolene, de prioriterer å har det gøy, helt uten anførselstegn. I vår siste bok ”Riktig rektor?” intervjuet vi 11 fremragende rektorer med stor suksess i sine skoler, hvor ett av fellestrekkene nettopp er humor og glede i organisasjonen. Hemne Videregående på Kyrksæterøra har til og med Humor & Galskap som eget fag på timeplanen.

 Vi vet at stadig større deler av yrkesbefolkningen, ledet an av Generasjon Y i 20-årene, jobber av lyst og ikke plikt. Da er det både slurvete og ulønnsomt når lederne ikke skaper en sosial og leken organisasjon som bruker selvironi og galgenhumor for å møte utfordringer og krevende hverdager.

Humor er ett av de fem elementene som skaper begeistring hos medarbeiderne, ved siden av anerkjennelse, mestring, inspirerende mål og vi-følelsen. Vi har i samarbeid med HumanEffect  utviklet et program for å hjelpe ledere å innføre begeistring som konkurransefortrinn. Fordelene er åpenbare: Begeistrede medarbeidere yter mer og jobber mer effektivt, er mer lojale, tåler motgang bedre, er mer oppfinnsomme – og har det mer moro på jobben. Begeistring smitter til kolleger og kunder.

Men da må virksomheten ha en sjef som har sosiale antenner, selvinnsikt og humoristisk sans.

Ledersjekk nr 1: Mangler sjefen din humor?

Hvis svaret er ja: Se deg om etter ny jobb. Fort.

Rektor – den viktigste personen i ditt barns liv

Av Jon Morten Melhus, rådgiver og forfatter av ”Riktig rektor”, www.begeistring.no

Ingen europeiske land bruker så mye penger på skole og får så lite læring igjen som Norge. 800 000 elevene i grunnskolen og den videregående skolen opplever urovekkende store kvalitetsforskjeller i hvordan lærere greier å stimulere til læring og overføre sin kunnskap. Problemet er dårlig ledelse, en manglende forståelse av at en skole må ledes som enhver annen kunnskapsbedrift. Det er selvsagt mye positivt med norsk skole; ikke minst at den er tilgjengelig for alle både geografisk og økonomisk. Men selv om det er et økende fokus på å bedre kvaliteten i norske skoler, er det fortsattforuroligende langt igjen.
Den norske skole har følgende hovedutfordringer:

1. Dårlig arbeid tolereres ved norske skoler

Møtet mellom lærer og elev er den viktigste arenaen for
læring. Hvis eleven er uheldig og får en lærer som ikke motiverer og
tilrettelegger undervisningen, kan det gi store konsekvenser både for elevens
yrkesvalg, helse og livsløp. For ti år siden hadde skoleverket et mer
fatalistisk syn på elevenes utviklingspotensial, og var av den oppfatning at
visse elever hadde et utgangspunkt det var umulig å gjøre noe med. Men dette
synet har forskningen nå avvist. Det er dokumentert at uansett hvilke elever du
har, kan du få oppsiktsvekkende resultater med riktige metoder og fokus. På skolene vet alle hvilke lærere som er dårlige, forteller Utdanningsdirektoratet, men de får likevel lov til å fortsette med sin
mangelfulle undervisning for tusenvis av elever. I TALIS-undersøkelsen 2008
(Teaching and Learning International Survey), som gjøres på ungdomsskoletrinnet
i 23 OECD-land, forteller nesten 60 prosent av ansatte i den norske skole at
dårlig arbeid blir tolerert ved deres skole. Dette gir et lite oppløftende
bilde av skolenes «kvalitetskultur».

2. Dårligere resultater enn i andre land

Fjerdeklasseelever i Norge har dårligere leseferdigheter enn
i andre OECD-land (Vest-Europa, Tyrkia og USA), viser den såkalte
PIRLS-undersøkelsen som gjennomføres hvert femte år (Progress in International
Reading Literacy Study, 2006. Det står ikke bra til i ungdomsskolen heller.
PISA (Programme for International Student Assessment) måler 15-åringers
kompetanse i lesing, matematikk og naturfag i 57 land, og ble sist gjennomført
våren 2006. Norge kommer sørgelig dårlig ut i forhold til våre naboland: Hovedbudskapet
fra PISA-undersøkelsen er at de norske elevene presterer under
OECD-gjennomsnittet innen alle fagområdene og – enda mer alvorlig – har en
tilbakegang på alle de tre områdene siden den første undersøkelsen i 2000.
Norske elever kommer bra ut i demokratisk forståelse og engasjement, men
ICCS-undersøkelsen (The International Civic and Citizenship Education Study)
viser at det ikke er skolen, men hjemmet som har størst betydning på dette
området.

3. Urovekkende stort frafall i videregående

Én av tre elever fullfører ikke videregående skole på
landsbasis. Men det interessante er at mange videregående skoler har betydelig
lavere frafall og ikke-bestått både på allmenn og yrkesfag enn andre skoler. Selv
om noe av forskjellene kan skyldes elevgrunnlaget, er det liten tvil om at deler av drop-out
skyldes dårlig kvalitet på undervisningen i mange videregående skoler.

4. Norge bruker mest penger og får minst læring igjen

Problemet er ikke dårlig økonomi og lite ressurser. Norge er det landet i Europa som bruker mest
penger på skolen og får minst læring igjen for pengene. Det er heller ingen
sammenheng mellom pengene som brukes på elevene og de karakterene som oppnås.
For eksempel er Oppegård kommune nummer 24 i Norge på karakterrangeringen, men bare
på 394. plass i pengebruk.

Problemet er ikke lærerne, men rektorene

Hvordan kan så store deler av skolevesenet i et søkkrikt og kunnskapsbasert land som Norge
fortsatt ha en undervisningskultur som i for liten grad ser hver enkelt elevs
behov og muligheter, som ikke tar hensyn til individuelle forskjeller hos
elevene, som ikke skaper nysgjerrighet og som lar lærere undervise med
mangelfullt eller intet tilsyn? Som rektor Solfrid Grøndahl ved Røyse skole så sterkt sier
det i ”Riktig rektor?”: ”Jeg mener det er barnemishandling når vi lar barn gå til skolen hver eneste dag i visshet om at de møter noe de ikke mestrer.”Årsaken er ikke dårlige lærere, det er bare et symptom. Grunnen til at mange skoler ikke er gode nok, skyldes i stor grad dårlige rektorer, som ikke har erkjent at de må være profesjonelle ledere for skolen.

I skolen har det historisk sett være liten forståelse for betydningen av
ledelse og en engasjert organisasjonskultur. Mye tyder på at altfor mange
skoler fortsatt har rektorer uten tilstrekkelig kunnskap, evner eller
personlighet til å være en visjonær og motiverende leder for alle skolens
ansatte. TALIS 2008 avslører også at norske skoleledere sjeldnere setter i verk
tiltak ved svake lærerprestasjoner enn sine utenlandske kolleger. Dermed får ikke lærere og øvrig stab det arbeidsmiljøet og den faglige og personlige utviklingen de behøver og fortjener
– med elevene som offer.  

Gode skoler skyldes gode rektorer

Problemene i skolen er ikke så kompliserte og uløselige som media og politikere kan gi
inntrykk av. Det er nemlig stadig flere skoler som løser dem. Disse skolene har
fornøyde elever, lærere og foreldre og oppnår svært gode resultater.
Fellestrekket for disse suksessrike skolene: De har gode rektorer som fokuserer
på ledelse. Innenfor ideell, offentlig og privat sektor har vi gjennom 10 år og
tre bøker studert og forsket på lederskap. Etter flere års dypdykk i internasjonal
og norsk skoleforskning, hos universiteter og høyskoler, politikere,
myndigheter, direktorater og etater, rektorer og lærere, er den klare
konklusjonen at skoleledelse ikke er vesensforskjellig fra ledelse av alle
andre typer kunnskapsvirksomheter i samfunnet. Det er mange eksempler på skoler
med dårlig arbeids- og undervisningsmiljø og svake resultater, som får ny
rektor og i løpet av få år utvikles til en mønsterskole. I boken ”Riktig rektor?” som
utgis nå, har vi har dybdeintervjuet 11 fremragende rektorer i Norge som på
ulike måter har lykkes med skolen sin. Vi ser at gode rektorer involverer medarbeidere, foreldre og elever i å skape en felles visjon og samlende kultur for skolen. De utvikler, støtter
og følger opp lærerne og sørger for at alle forhold ved skolen skal ha som formål
å skape best mulig rammer for god, tilpasset undervisning for hver enkelt elev.Dermed behøver utdanningsminister Kristin Halvorsen bare ett hovedfokus for å komme på banen og kvalitetssikre
den norske skole: Sørg for at skoleeierne ansetter gode rektorer og utvikler og
støtter dem i deres lederoppgaver. Og gjennomfør dette fortest mulig, fordi det er så altfor
mange elever som faller utenfor i et skolesystem hvor tilfeldighetene fortsatt
avgjør hva slags lærere de blir utsatt for.
Det er den sikreste, enkleste og raskeste veien for å sikre god
skolegang for 800.000 norske elever.

Humor som ledersjekk: Fanatisme og selvhøytidelighet kjennetegnes av mangel på selvironi og humor

Hvordan er sjefen din?

Den som mangler sans for humor, har et alvorlig problem og bør ikke gis ansvar for andre mennesker, sier dr. philos. og professor Sven Svebak ved Det medisinske fakultet i Trondheim (NTNU).Selvsagt er ikke målet at styret eller eier ansetter en stadupkomiker som sjef. Men ledere uten sans for humor kan være svært skadelig for både medarbeidere og virksomheten. Eksempelvis mangler personer
med paranoid personlighetsforstyrrelse humor og selvironi. De blir lett fornærmet og går til hurtig motangrep hvis de føler seg krenket, og omgivelsene må være forsiktig med hva man sier, i følge Rådet for psykisk helse. Selvhøytidelighet stenger også for humor og selvironi, viser forskningen, og ansettelse av selvhøytidelige ledere får ofte svært krevende konsekvenser for organisasjonen rundt dem. Går vi videre langs denne aksen, fra selvhøytidelighet til fanatisme, er det overhodet ikke spor av selvironi:
Nazistene under krigen er et tragisk eksempel, og i vår tid viser vel verken Iran eller Nord-Korea nevneverdige tegn på selvironi. Også 70-tallets AKP(ml)’ere her på berget var tydelig preget av denne mangelen. Mange av dem klarer jo selv ikke i dag å le av det...

Heldigvis er humor også et våpen mot maktmennesker:
"Humor can rob tyrants of their dignity, and dignity in the form of
self-importance is one of their most important tools" sier den amerikanske
politiske kommentator P. J. O’Rourke.

The time to laugh is when you don’t have the time to laugh.
Problemet er at humor har svært lav status i
arbeidslivet. Det snakkes ofte om det på sommerfester og julebord, men i
hverdagen har ledelsen vanligvis lite fokus på det. I våre bøker om humor og
begeistring på jobben har vi ikke skrevet noe om sommerfester og julebord - de
fleste virksomheter er flinke til å gjøre slike samlinger hyggelige og morsomme.
Vi er mer opptatt av hva som skjer mellom sommerfesten og julebordet, og
mellom julebordet og sommerfesten. Det er humoren og begeistringen i
hverdagen som setter kulturen vår og legger grunnlaget for hvilket mentalt og
sosialt verktøy og overskudd vi har til å takle utfordringer og hektiske
arbeidsdager.Ideelle virksomheter og arbeid med viktige
samfunnsspørsmål er dessverre ofte preget av selvhøytidelighet, lite selvironi
og mangel på humor. Prøv å google ”humor”, ”miljøvern” og ”miljøarbeid”, og du
vil se at søkemotoren kommer opp med særdeles uinteressante resultater på disse
kombinasjonene. Men noen klarer å bruke humor på alvorlige problemstillinger:
Jørgen Randers holder sjeldent underholdende, morsomme og (kanskje derfor)
svært tankevekkende fordrag om klima og miljø.

Også i samfunnet for øvrig, med media i spissen, ser vi at humor ikke tas på alvor. Mandal kommune har gjennomført et meget vellykket og viktig pionerarbeid for å kutte sykefravær og øke pensjoneringsalderen. Aftenposten omtalte dette i februar i år og forteller at et av særtrekkene er en bedriftskultur med vekt på trivsel og ”gøy på jobben”. Legg merke til anførselstegnene avisen brukte i uttrykket ”gøy på jobben”. At medarbeiderne har det moro på jobben finner ikke Aftenposten seriøst nok til å skrive uten gåseøyne – selv om det altså er et sentralt kjennetegn på en bedrift som går i bresjen for å løse en av de virkelige store utfordringene i norsk arbeidsliv.

Den selvsamme avisen omtalte i mai i år oppsiktsvekkende
forskningsprosjekter som viser at humor og latter helbreder hjertesykdommer og
sukkersyke, reduserer stresshormonet kortisol og adrenalin, og at hjertesyke og
diabetespasienter som lo mer trengte mindre blodtrykksenkende midler og hadde
langt færre hjerteinfarkt. Men dette presenterer journalisten i en kuriøs og
underholdende form og vitser om ”latter på blåresept”. Medisinsk forskning som fokuserer
på andre virkemidler for å redusere og behandle sykdom - kjemiske medisiner, mosjon, kosthold, etc. – blir aldri presentert i en slik lettvint og latterliggjørende form i mediene.

Betydelig lavere dødelighet med mer humor
Et revolusjonerende norsk forskningsprosjekt omkring
humor og dødelighet har vakt stor oppsikt i internasjonale forskerkretser, men
er av norske riksmedier og helsemyndigheter i stor grad oversett. Hele
53 500 personer ble fulgt opp over sju år i den andre Helseundersøkelsen i
Nord-Trøndelag (HUNT 2), ledet av blant annet professor Sven Svebak ved NTNU. Den
største forskjellen i helseeffekt fikk forskerne da de brukte en nitrinns skala
for vennlig humoristisk sans. De som scoret aller best hadde bare halvparten så
høy dødelighet over de syv årene sammenlignet med gruppen som scoret lavest på
humoristisk sans.– At forskjellene på dødelighet skulle være så stor, var
overraskende for hele forskningsgruppen, sier NTNU-professoren. Også da
forskerne tok for seg personer med alvorlige lidelser som kreft, diabetes,
hjerte og karsykdommer var overlevelsen klart bedre blant dem som scoret høyt
på humoristisk sans.Men fordi det er humor det forskes på, tas det ikke
på alvor av mediene, helsevirksomhetene og -myndighetene, til tross for at
dette er forskningsresultater som kunne bedret livskvaliteten til store deler
av befolkningen.

Medarbeiderne er viktigere enn dine kunder. Vet sjefen det?
Humor har altså gjennomgående lav status i det norske samfunnet. Dette er nok årsaken til at både privat og offentlig sektor i stor grad neglisjerer den enorme mengden forskning og empiri som stadfester at de interne sosiale relasjonene, herunder humor og arbeidsglede, er heltsentrale for motivasjon, prestasjoner, omdømme og lavt sykefravær. Skolesektoren er intet unntak, med mye trist ledelse og organisasjonskultur. Men suksesskolene har det gøy. I vår siste bok ”Riktig rektor?”, hvor vi intervjuet 11 fremragende rektorer med stor suksess i sine skoler, ser vi at ett av fellestrekkene nettopp er humor og glede i organisasjonen. En av dem er Hemne Videregående på Kyrksæterøra som til og med har humor og galskap som eget fag på timeplanen. Ferske metaundersøkelser slår entydig fast at myk ledelse gir bedre resultater enn hard ledelse, vi vet at indre motivasjon – somskapes av involvering og ledere som ser sin medarbeidere – gir bedre resultater enn ytre motivasjon, vi vet at stadig større deler av yrkesbefolkningen, ledet an av Generasjon Y i 20-årene, jobber av lyst og ikke plikt. Da er det både slurvete og ulønnsomt av eiere, styrer og ledelse å ikke sørge for å skape en sosial og leken organisasjon som bruker selvironi og galgenhumor for å møte utfordringer og krevende hverdager.

AMIGO skaper begeistring
Humor er ett av de fem elementene som skaper
begeistring hos medarbeiderne: Anerkjennelse, Mestring, Inspirerende mål, Glede
og humor og Oss: vi-følelse og involvering. Sammen med Morten Eriksen-Deinoff i
HumanEffect as har vi utviklet et program for å hjelpe virksomheter å innføre
begeistring som konkurransefortrinn hos ledere og medarbeidere. Fordelene er
åpenbare: Begeistrede medarbeidere yter mer og jobber mer effektivt, er mer
lojale, tåler motgang bedre, er mer oppfinnsomme – og har det mer moro på
jobben. Begeistring smitter til kolleger og kunder.

Men da må virksomheten ha en sjef som ser, blir sett og involverer sine medarbeidere, og som har sosiale antenner og humoristisk sans.

Ledersjekk nr 1: Mangler sjefen din humor?

Hvis svaret er ja: Se deg om etter ny jobb. Fort.

 

Jon Morten Melhus er siviløkonom NHH og har bl.a vært tidligere direktør ved Den Norske Opera, redaktør i Radio 1 og har bred ledererfaring. De ti siste årene har han jobbet i rådgivingsselskapet Humor & Lønnsomhet med leder- og organisasjonsutvikling, med fokus på å øke begeistring, medarbeidertilfredshet og lønnsomhet i arbeidslivet. Hans kunnskap og bakgrunn innenfor ledelse og organisasjonsutvikling, sammen med hans entertainment-erfaring, har gjort ham til en av Norges mest etterspurte foredragsholdere om begeistringsledelse og entusiasme i arbeidslivet. Hans bøker om begeistring i arbeidslivet, ”Latterlig lønnsomt”, "Begeistring!", ”Lure ledere” og ”Riktig rektor? Sjansespillet som avgjør ditt barns skolegang”, har solgt i nærmere 40.000 eksemplarer . Første fredag i måneden i hele 2010 står Melhus på scenen i edutainmentforestillingen ”FREDAGSMØTE MED KOMMENTARKAMERATENE” på Latter, Aker Brygge.
www.begeistring.no

LURE LATE LEDERE

Av Jon Morten Melhus,
rådgiver og forfatter, jmm@begeistring.no

Jeg hater oliven.
Når det i hyggelig lag settes frem oliven, takker jeg høflig nei. Da utbryter uten
unntak alltid en av de tilstedeværende at han eller hun heller ”ikke likte
oliven før, men etter å ha spist det i to-tre år, begynte å like det”.I
slike situasjoner pleier jeg å redegjøre for følgende parallell:
Når jeg er på hyttebesøk hos gode venner ved sjøen, forteller disse ofte at
”hos oss er det tradisjon med morgenbad”. Da svarer jeg at jeg har det i
grunnen veldig bra her jeg sitter med tekoppen, uten å ta morgenbad. De forklarer
meg overbærende at ”det blir så deilig etterpå”, etter at man har tatt
morgenbad. Jeg klargjør da det faktum at jeg ikke behøver å ha det vondt før jeg skal ha det godt, jeg
kan bare fortsette å ha det godt her jeg sitte på svaberget. Jeg behøver ikke å ha det godt – vondt – godt for å ha det bra, jeg kan bare ha det godt – godt – godt. Dermed
behøver jeg heller ikke å lide meg gjennom olivenspising i dag, fordi det skal
bli godt om to-tre år…

Martin Luther er død.
I forhold til for få tiår tilbake, styres våre liv nå langt mindre av plikt og
mye mer av lyst, motivasjon og indrestyring, både privat og på jobbNå
ser det også ut til at vårt protestantiske syn på nødvendigheten av den
selvoppforende, hardt arbeidende lederen begynner å slå sprekker.
En uformell undersøkelse E24 har gjort, viser at 32 prosent av rundt 10 000
lesere mener at hardt arbeid er det viktigste for å nå langt i karrieren. Men professor
Johan Olaisen ved BI avviser dette.- Bildet av en hardt arbeidende, oppofrende mann som den ideelle lederen, er en myte. Det er et tradisjonelt protestantisk svar som bunner i det gamle industrisamfunnet
om at med hardt arbeid når du langt, sier Olaisen til E24. BI-professoren
tror heller ledere må prioritere å være dyktig i relasjon til andre mennesker.
– Det å bidra til andres utvikling, i tillegg til å lede deg selv ved å skape
en god balanse i livet, er viktigere. Vi får håpe at bildet av at en god sjef
er en som jobber 60 timer i uken, er borte, - det er i hvert fall klart
misvisende i vår tid, sier professoren. – Jeg tror en som jobber 30 timers arbeidsuke, men som leverer gjennom andre, som er til stede og som motiverer, vil levere bedre resultater. Det at man skal
ofre seg totalt for jobben, er en stor misforståelse, sier Johan Olaisen.

Briljante butikksjefer
Erfaringene i en av Norges største og mest suksessrike dagligvarekjeder bekrefter dette. De
beste butikksjefene bruker mye tid på å informere og involvere medarbeidere og
ansvarliggjøre dem gjennom tillit og kunnskap. Disse lederne jobber mindre og
får langt bedre resultater enn butikksjefene som står i kassen, stabler
hermetikkbokser og rydder i fruktdisken morgen og kveld, på bekostning av å se
og involvere sine medarbeidere.Toyota er blitt verdens største bilprodusent, markedsleder i Norge og på topp av BI’s kundebarometer fordi de gjennom 20 har vært langt mer bevisst i å involvere
medarbeidere enn bilbransjen for øvrig.

Hire good people and leave them alone
Mer selvbestemmelse gir mer motiverte ansatte og bedre prestasjoner, også når folk ikke har veldig
spennende jobber, påviser BI-professor Bård Kuvaas i ny norsk studie fra
offentlig sektor. Han har gjennomført en omfattende studie blant nærmere 800
ansatte i tre norske kommuner. Konklusjonen er at medarbeidere som opplever
stor grad av frihet til å planlegge og utføre arbeidsoppgaven på sin egen måte
(høy grad av jobbautonomi), får bedre resultater. De høyt motiverte
medarbeiderne opplever at lederne deres styrker deres følelse av å være
kompetent i jobben og oppfordrer til selvstendighet og utvikling. - Mer selvbestemmelse på
jobben kan være en godt egnet jobbmotivasjonsteori også for ansatte uten det vi
vanligvis forbinder med veldig spennende jobber. Mer kontroll- og rapportering
vil neppe ha positive effekter på medarbeidernes motivasjon og prestasjoner,
snarere tvert i mot, påpeker professor Kuvaas.

Bli begeistringsleder
Både HR Norges ”European Employee Index” og vårt eget riksdekkende BegeistringsBarometer, utført i 2005 og 2007 i samarbeid med TNS Gallup, viser at bare én av fem norske ledere er gode til å motivere og inspirere. Grunnen til at så mange er dårlige ledere, skyldes sannsynligvis at de gjør som de svake butikksjefene: Når de blir ledere fortsetter de å være faglig svært operative og glemmer at jobben deres nå er å få resultater gjennom andre.Det er faktisk ikke så komplisert å være en motiverende leder, men du må, som professorene Olaisen og Kuvaas konkluderer, ha en innsiktsfull relasjon til hver enkelt av dine medarbeidere. I vår siste bok ”Lure ledere” dokumenterer vi gjennom teori, forskning og empiri hvordan en begeistringsleder kjennetegnes av:

SE:
Holde oversikten, anerkjenne og bekrefte·     

BLI SETT:
Tydelighet, tilstedeværelse og tilgjengelighet·     

INVOLVÉR:
Invitere, kommunisere - og delegere lengst mulig ute i organisasjonen.

Ha en begeistrende, lønnsom og ikke altfor lang arbeidsdag – og ikke spis oliven hvis du ikke har veldig lyst.

 

Jon Morten Melhus driver lederutvikling gjennom selskapet Humor & Lønnsomhet og er en av Norges mest benyttede foredragsholdere. Hans bakgrunn som siviløkonom med bred ledererfaring, sammen med hans erfaring som entertainer og forfatter, har gitt ham god innsikt i betydningen av en begeistret
og åpen kommunikasjonsform for å sikre medarbeidertilfredshet, nytenking og
lønnsomhet. Han er sammen med Trond Haugen blant Norges mestselgende
fagbokforfattere med bøkene "Latterlig Lønnsomt - om humor og
begeistring på jobben", "Begeistring!" og ”Lure
Ledere”. Les mer om bøker, foredrag og trening av
begeistringsledere på www.begeistring.no .

Kan du ikke begeistre oss litt, Jens?

Jens & Co tar sommerferie til hutrende oppslutningstall. Kanskje kan han få opp varmen igjen ved å begeistre oss litt når han kommer tilbake?

Før sommeren talte lederen til folket om alt det flotte som var gjort. Men folket jublet ikke. Regjeringssjefen måtte konstatere at folket ikke er like takknemlig og begeistret over hans lederskap som han mener det burde være. I løpet av tre år er den rødgrønne begeistringen borte, og folket ser etter alternativer. 

Ledelse handler blant annet om å skape begeistring for å få mennesker til å trekke i samme retning. Dette klarer verken Jens Stoltenberg eller hans regjeringskamerater - til tross for at han har et fantastisk utgangspunkt. Den sjarmerende Mr goodlooking er både velutdannet, hyggelig og relativt veltalende. Det svever en eim av Kennedy og Obama over ham. Denne mannen har et fredelig land og et av verdens største pengeskrin til disposjsjon for å gjennomføre det han og flertallsregjeringen hans vil. For en mulighet! 

Selv om de har gjort en del av det de sa de skulle gjøre, skvalper det ennå ikke vann i alle svømmebassengene, det er langt unna full barnehagedekning i altfor mange kommuner og fattigdommen er ikke bekjempet. Det han og de rødgrønne sa lot seg gjøre, er ikke gjort.

Det er muligens noe galt med det mette og bortskjemte folket hans siden det ikke lar seg begeistre. Men kanskje er det ikke folket, men Jens som er skyld i dalende meningsmålinger og manglende glød? Jeg tillater meg å løfte frem to mulige forklaringer.

Forklaring 1: Han har ingen visjoner eller noe prosjekt å kjempe for som hele folket lar seg begeistre av. Her skiller han seg fra Obama og Kennedy, med sitt fokus på forandring, mens Jens driver med administrasjon. Hva vil han at vi skal drømme om? Hvilken retning vil han at vi skal gå? ? Han bruker fyndord om varmere samfunn, likhet og rettferdighet. Dette er flotte ord, men forblir klisjeer når han ikke viser sine intensjoner gjennom konkrete handlinger. Det har ikke folket sett. Og trass i store ord i nyttårstalen, er det fortsatt vanskelig å se tegn til en rødgrønn skolepolitikk. Lanseringen av CO2-nøytrale gasskraftverk skjønte ikke folket mye av, og i hvert fall ikke at det hadde noe med månelandinger å gjøre.

Jens administrerer, men leder ikke. Men hvilke prosjekter skulle han så velge? Han valgte seg klokelig nok ikke et nytt OL som prosjekt og mål, siden dette sannsynligvis faller i grus nettopp på grunn av manglende folkelig begeistring.  Men Jens skaper ikke visjoner gjennom det han ikke satser på. Kanskje kunne han valgt seg et tydelig klimaprosjekt som faktisk treffer oss? Eller begeistre oss gjennom store samferdselspolitisk prosjekter (f. eks. en oppgradering av togstrukturen til høyhastighetsbaner, gratis eller billig kollektivtrafikk), - med tilbud og priser som effektivt flytter folk fra bil til kollektiv? Men ingen visjoner kommer.

Forklaring 2: Jens er ikke statsmann. Som statsminister har han verken tatt posisjon som farsfigur eller landsfader, men fortsatt som partipolitiker for Arbeiderpartiet. Som diskuterer detaljer fremfor overordnede linjer, og tolker debattmotstandere i verste mening fremfor å søke deres intensjon. Han har i utgangspunktet lett match mot rikingene, men vinner ikke likevel. Man kan si mye om de rike, men Jens er faktisk også deres statsminister. Noen applauderer, men store deler av folket synes ikke om at han snakker nedsettende om andre, heller ikke om dem som har skapt arbeidsplasser og skatteinntekter til å finansiere det varmere samfunnet med. Gjennom manglende raushet overfor meningsmotstandere markerer han tydelig at han ikke vil være statsminister for hele folket, men bare fortsetter å være de rødgrønnes statsminister.

Kjell Magne Bondevik dundret inn i statsministerstolen fra et miniparti, men ble likevel relativt bredt akseptert en stund - ikke minst på grunn av sitt statsmannssyn på rollen. "En statsmann er en politiker som tenker på sine barnebarn", sa Otto von Bismarck, Tysklands første rikskansler. Utfordringen med yrkespolitikere som er broilet opp gjennom partipolitikkens retorikk, er at de fortsetter som partipolitikere også når de skal fylle det høyeste verv - å styre landet. En begeistrende leder må se sitt folk og anerkjenne det for det det er. Ikke mistolke det. Ikke rakke ned på det. Ikke latterliggjøre deres synspunkter. Jens velger å være statsminister for en liten del av landets befolkning. Da nytter det ikke å forvente at alle andre skal la seg begeistre og juble.

I dag klappes det forsiktig i nordre sving, men sukkes tungt på resten av tribunen. Han har koblet seg av store deler av folket.

Jens er på ferie. Det hadde vært spennende om han kom tilbake som en begeistrende statsmann.

God ledelse - god skole

Av Jon Morten Melhus, rådgiver og forfatter, www.melhus.com  

 

Har noen hørt om en bedrift som gjør suksess med dårlige eller middelmådige ledere og med lite entusiastiske medarbeidere som ikke drar sammen? Men i skolen er det overraskende mange som ikke tillegger ledelse og en engasjert organisasjonskultur nevneverdig betydning for skape gode resultater og begeistrede lærere og elever.

 

Kronikken til Professor Johan From ved Handelshøyskolen BI har utløst en ny skoledebatt og mange har kastet seg på med haugevis av gode forslag om hvordan skolen skal gjøres bedre. Ved å se på gode skoler, for eksempel demonstrasjonsskolene, og de mindre gode skolene, ser man at ledelse er den viktigste parameteren for å skape en motiverende og god skole. Som i alle andre virksomheter.

 

Debatten viser med all tydelighet at norsk skole dessverre ikke alltid fortoner seg som en lykkelig reise i kunnskapens land. Ofte blir elevenes forventninger, nysgjerrighet og iboende lærelyst effektivt torpedert av lærere som ikke evner å begeistre eller å stimulere læreprosessene hos disse unge kunnskapsmessige trekkpapirene. Hvordan kan dette skje i et moderne kunnskapssamfunn i et av de land i verden som bruker mest penger på skolen?

Mens skolen er svært opptatt av elever med lærevansker, har den dessverre vært langt mindre opptatt av lærere med lære-bort-vansker.

 

Og det er bare to å legge skylden på: Rektorer som ikke leder, og skoleeiere (fylkeskommune og kommuner) som ikke stiller krav til lederne de ansette. Dette er dessverre altfor ofte situasjonen i både grunn- og videregående skoler. Vi ser nemlig at skoler med gode rektorer som ser på seg selv om ledere, skaper inspirerende læringsmiljøer med gode karakterer og entusiastiske lærere og elever, - selv om de har akkurat de samme knappe ressursene som skoler med middelmådige eller dårlige resultater  og uengasjerte elever og ansatte.

 

Oslo kommer best ut i den nylig offentliggjorte Pisa-undersøkelsen. Utdanningsbyråd i Oslo, Torgeir Ødegård, sier at geografi, ressurser og etnisitet betyr mindre for resultatene enn hvordan skolene ledes. Og Oslos utdanningsdirektør Astrid Søgnen forteller om aktivt eierskap: - Ser vi resultater under kritisk grense, setter vi i gang tiltak med en gang.

 

Men over hele landet ser vi dessverre kommuner og fylkeskommuner som ansetter rektorer uten erfaring, vilje eller evne til å være ledere, og som heller ikke fjerner denne typen rektorer, annet enn å sitte og vente til de forhåpentligvis snart pensjoneres. Denne laissez faire-holdningen fra svært mange av våre folkevalgte ville i private sektor automatisk føre til at de som virksomhetens "styre" ville bli kastet med nokså umiddelbar virkning, med mulig straffeansvar. Går barna dine på en dårlig skole? Ved neste valg, være nøye med å ikke stemme inn igjen de folkevalgte som hadde ansvaret for å ansatte rektoren.

 

Sett skolen på skolebenken.                                                                                                

De færreste skoler benytter muligheten til å hente all den kunnskap som finnes i andre sektorer og bransjer. Selv om skolen ikke har en "bunnlinje", kan de lære mye av produktivitetsrevolusjonen som har skjedd i næringslivet de siste tiårene, hvor hovedmønsteret er at bedriftene hele tiden produserer mer og bedre, med langt færre, men ofte med mer involverte og begeistrede ansatte enn tidligere. I de fleste bransjer har flere års målbevisst arbeid med nye ledelsessystemer, ny teknologi og kontinuerlig medarbeider- og lederutvikling gitt produktivitets- og kvalitets-gevinst, og for medarbeiderne økt lønn, høyere engasjement og andre gode betingelser. Selv om oppgavene og forholdene er ulike, viser erfaringene fra flere land at det er fullt mulig å øke produktiviteten og kvaliteten på offentlige tjenester - uten flere ansatte. Hvorfor er ikke skolen mer nysgjerrig på vellykkede erfaringer og metoder for personalledelse og kvalitetsøkning fra andre sektorer? Kunnskap er ikke statisk, men dynamisk. Slik bør også skolen som skal formidle kunnskapen være. 

Begeistring på timeplanen

Å være en begeistrende rektor og en begeistrende lærer har etter min mening svært mange likhetstrekk med å være begeistringsleder. Det er fem grunnelementer som skaper begeistring hos enhver medarbeider, uansett hva vi arbeider med og på hvilket nivå, og de samme er forutsetningen for at lærerne skal lykkes i å engasjere sine elever på deres vei gjennom 10-13 års skoletid:

1. Anerkjennelse: Ros, bli sett og bekreftet


2. Mestring: Tilstrekkelig til å utfordres, men ikke mer enn at det beherskes

3. Inspirerende og tydelige mål, både felles og individuelle, som motiverer og engasjerer på både kort og langsikt


4. Vi-følelse og involvering: Lagånd, fellesskapet i å jobbe sammen, å bli hørt og ha påvirkning, å se sin rolle i den større sammenheng


5. Glede og humor: Å oppleve en kultur hvor man har det gøy og morsomt i hverdagen, hvor problemer og utfordringer møtes konstruktivt med galgenhumor og ikke frustrasjon, hvor det høyt under taket, og kreativiteten får boble.

Det finnes som nevnt gode skoler med svært dyktige lærere, men tenk om alle lærere ble litt flinkere til å se, bli sett og involvere sine elever, i en læringskultur med glimt i øyet. Og tenk om enda flere rektorer blir begeistringsledere og bygger entusiastiske og inkluderende arbeidsmiljøer. Da vil vi få en fantastisk skole.

Konspirasjonsteori 2.0: Valla var en dårlig leder!

Av Jon Morten Melhus, rådgiver og forfatter av "Begeistring! Om engasjerte medarbeidere og inspirerende ledere", www.melhus.com

Var Gerd-Liv Valla egentlig en god leder? Kan det rett og slett være slik at på grunn av renkespill fra en gruppe politiske motstandere ble en hel nasjon og et nokså samlet pressekorps (med unntak av Klassekampen og et par andre medier) feilaktig lurt til å tro at hun var en dårlig leder?

I sin bok "Prosessen" avviser Gerd-Liv Valla at dette har handlet om at hun var en dårlig leder, og forsøker å gi et inntrykk av at "Yssen-saken" egentlig var en iscenesatt prosess fra en gruppe mennesker som hadde ulike motiver for å kaste den innflytelsesrike LO-sjefen.

Personlig er jeg ikke så veldig svak for konspirasjonsteorier - det problematiske med dem er jo at alle forsøk på å korrigere eller avvise dem, bare styrker konspirasjonsmistanken hos konspirasjonsteoriens opphavsmenn eller -kvinner. Men spørsmålet om Vallas fall er etter min mening helt uavhengig av om Valla ble utsatt for et plott eller ikke; - hennes adferd, personlighetstrekk og boken "Prosessen" etterlater uansett et klart inntrykk av Valla som en meget dårlig leder som LO på sikt ikke kunne leve med.

Med basis i den såkalte femfaktor-modellen, som forklarer mye av menneskets personlighet, viser forskning at gode ledere kjennetegnes av høy grad av omgjengelighet og vennlighet og er utadvendte og trygge. La oss så ta en titt på hva som skaper begeistring hos en medarbeider, uansett hva de jobber med og på hvilket nivå:

1. Anerkjennelse; Ros, konstruktiv kritikk, bli sett og bekreftet av ledere og kollegaer
2. Mestring; Støtte, kunnskap, opplæring og hjelpemidler
3. Inspirerende mål; Tydelige mål som motiverer og engasjerer, både felles og individuelle
4. Vi-følelse og involvering; Opplevelsen av lagånd, å være del av en gruppe og et fellesskapet
5. Glede og humor; Å ha det morsomt i hverdagen, at problemer og utfordringer møte med selvironi og galgenhumor

Man behøver ikke ha hovedfag i psykologi for å se at Gerd-Liv Valla er nokså i utakt med det moderne synet på personalledelse som fokuserer på å motivere og begeistre medarbeidere. Se hvilket bilde av Vallas lederstil og -filosofi som utkrystalliserer seg når vi oppsummerer hennes annus horribilis 2007:

• Valla forteller at hun har lært av Gro Harlem Brundtlands lederstil (fra 80-tallet): "God ledelse opplevde jeg hos Gro. Det har jeg prøvd å videreføre. Du skal oppnå resultater. Hvis en medarbeider da blir lei seg, er det synd."
• Valla behandler en intern personalsak i media (Skavland, pressekonferanser, mm)
• Hun skriver boken "Prosessen" hvor hun skånselløst henger ut sine tidligere medarbeidere, samarbeidspartnere og venner - Vallas omtale av seg selv: "Jeg er ingen pusekatt"
• Hun viser ikke ydmykhet eller ber om unnskyldning, det nærmeste hun kommer er å beklage "hvis Ingunn Yssen har oppfattet noe jeg har sagt eller gjort som sårende"
• Tidligere medarbeidere de siste ti årene står frem og forteller at de sluttet på grunn av Vallas lederstil, trusler, personkonflikter mm.
• Manglende evne til selvkritikk: Valla har ikke tatt avstand fra synspunktene hun forfektet i 1980 da hun støttet Stalin-fløyen i Kommunistisk Arbeiderforbund (KA) og ekskluderte gruppen som var kritisk til Stalins Moskvaprosesser: «Jeg har liten sans for å sitte 20 år etterpå og angre på det jeg gjorde»
• I Vallas tid som LO-leder ble det aldri gjennomført anonymiserte klimaundersøkelser for å få tilbakemeldinger om medarbeidernes trivsel og oppfatning av LO's organisasjonskultur (selv om det visstnok var under planlegging)
• LO og organisasjonskulturen Valla bygget opp og/eller videreførte gjennom 6 år fikk følgende kritikk i Arbeidstilsynets tilsynsrapport (juni 2007):
                   - LO har ikke gode nok rutiner for å avdekke og håndtere konflikter og
                      trakassering på arbeidsplassen.
                  - Ledelsen ikke er med i arbeidsmiljøutvalget (AMU)
                   - LO har for dårlig lederopplæring.

Jeg tror det vil være vanskelig, kanskje umulig, å finne en arbeidstaker - LO-medlem eller ikke - som ønsker seg en slik sjef på arbeidsplassen sin.

Noen har forsøkt å skille mellom eksternt og internt lederskap, at Valla var en bra leder for LO, men hadde visse personlige svakheter når det gjaldt personalledelse. I januar, da "Yssen-saken" var i full gang, uttalte forbundsleder Sture Arntzen i Handel og Kontor at Valla har vært en god LO-leder, og 19. januar uttalte leder av Fagforbundet, Jan Davidsen: - Vi har en sterk og flott LO-leder.

God leder? Vallas lederstil og personlighetstrekk har ikke bare fått en rekke mennesker til å stå frem og fortelle om en destruktiv lederstil som har skadet medarbeidere, men har i tillegg skadet LO's omdømme mer enn noen annen LO-leder. Det er nokså umoderne, og for medarbeiderne svært helsefarlig, å akseptere at en leder som får gode resultater gjennom å være tøff mot eksterne motparter, skal tillates å behandle sine medarbeidere på en dårlig måte.

Hvis jeg var medlem i Fagforbundet eller Handel og Kontor, hvor ledelsen innledningsvis i "Yssen-saken" både aksepterte og forsvarte en sjef kjent for en nokså hardhendt og autoritær lederstil med sterke indikasjoner på bruk av mobbing, utfrysing og andre hersketeknikker, i tillegg til offentlig skittentøyvask i en personalsak, ville jeg vært i tvil om jeg skulle fornye medlemskapet. Vi vet at depresjoner og psykosomatiske lidelser hos arbeidstakere i stor grad skapes og/eller forverres av manglende trygghet, støtte og involvering fra leder og kollegaer. Da blir det spesielt betenkelig at både LO's sentralstyre og fagforbundene som skal ivareta interessen og helsen til mange hundre tusen arbeidstakere, tok så lett på at en rekke medarbeidere over en tiårsperiode sluttet eller sykmeldte seg og uttrykte misnøye med og frykt for Vallas lederstil.

Det paradoksale er at deres motpart, NHO og styrene i arbeidslivets bedrifter, neppe ville hatt en tilsvarende aksept for en såpass gammelmodig og omdiskutert lederstil. Jeg tror ikke det er ikke mange organisasjoner utover LO som ville la en person med en slik lederstil få holde på så lenge; lydighetskulturen var sannsynligvis større her enn i de fleste andre virksomheter. Men det er en alvorlig unnlatelsessynd når styret ikke fjerner denne type ledere tidligere. Orklas tidligere toppsjef Jens P. Heyerdahl uttalte at i hans organisasjon ble lederne evaluert fortløpende, slik at ledere med potensiale kunne støttes og utvikles - og dårlige ledere fjernes før de fikk gjort for mye skade.

Uansett hvor mye Gerd-Liv Valla oppnådde for LO i sykelønnssaken og på andre områder, og uanhengig av det påståtte renkespillet: Det var hennes lederskap som felte henne, for slike ledere vil ikke Norge ha. Det underlige er egentlig at det ikke skjedde tidligere. Det i seg selv gir grunnlag for en ny konspirasjonsteori.

Finnes det nok begeistrende lærere til å ta imot årets førsteklassinger?

Om lærere som inspirerer til læring - og de som ikke gjør det

Av Jon Morten Melhus, rådgiver og forfatter

60.000 forventningsfulle førsteklassinger har møtt opp til sin første skoledag. Hvordan blir deres opplevelse og resultater av minst 10 år på skolebenken? Vil disse barnas forventninger, nysgjerrighet og iboende lærelyst bli inspirert av lærere som ikke bare kan sitt fag, men som sørger for å begeistre og stimulere læreprosessene hos disse unge kunnskapsmessige trekkpapirene? Eller vil altfor mange av disse elevene møte mangelfullt sosialt og emosjonelt utviklede lærere, som i beste fall besitter mye kunnskap, men ikke evner å formidle den? Eller det motsatte, som er like ille; sosialt fokuserte lærere med lavt kunnskapsnivå og engasjement om fag de skal formidle?

Motivasjon viktigere enn intelligens. Undersøkelser viser at gode resultater hos elever og studenter i langt større grad skyldes motivasjon enn intelligens. Dermed blir læreren, som den nærmeste og den mest sentrale motivatoren, svært viktig for elevenes læring. Svake lærere kan være ødeleggende for den enkelte elev. Men de har også samfunnsmessige konsekvenser, fordi sosiale forskjeller sementeres når skolen svikter: De ressurssvake elevene taper mest på dårlig undervisning, siden de ressurssterke i langt større grad får den nødvendige støtten hjemme for å tilegne seg nødvendig kunnskap.

Så er spørsmålet: Hvorfor slipper vi til dårlige lærere? Hvem tillater dem å forsette å slippe til? Hvorfor stimuleres de ikke til å utvikle seg og bli dyktigere? Er det ingen som forteller dem hvor viktig motivasjon og begeistring er for elevenes læring? Hvordan kan dette skje i et moderne kunnskapssamfunn i et av de land i verden som bruker mest penger på skolen? Mens skolen er svært opptatt av elever med lærevansker, har den dessverre vært langt mindre opptatt av lærere med lære-bort-vansker.

Det er etter min mening to store forskjeller i skolens og næringslivets holdning til forbedring og utvikling: Evaluering av seg selv og viljen til å lære av andre sektorer og bransjer.

Evaluering biter ikke. Skolen har i altfor liten grad hatt en kultur for å skape forbedring og utvikling gjennom å evaluere de ulike sider ved virksomheten.

Peter Dahler-Larsen, som er gjennom mange år har vært en av Danmarks ledende forskere innen evalueringssystemer, og som i fjor utga boken "Evalueringskultur - et begreb bliver til", erfarer at den danske skolen i altfor liten grad evaluerer og systematiserer erfaring og kunnskap om læringsprosesser: "Det interessante er at sammenligne virkemidler: Er der f.eks. særlige forhold ved nogle skoleformer, som betyder, at disse skoleformer får bedre resultater end andre? Er der noget ved nogle læreres uddannelser, som gør, at de måske underviser på måder, der i sidste ende giver bedre resultater? Er der nogle grundbøger, som er bedre end andre? Gør det en forskel, hvor mange elever der er i en klasse? Gør det en forskel, hvor aktive eleverne er? Betyder tonen på skolen noget? Gør ånden på skolen en forskel? Hvilken rolle har skolens ledelse - og hvilke faktorer spiller ind på lærernes entusiasme? Alt det kan man undersøge, måle og veje. Alt dét er interessant." sier Dahler-Larsen.
Noen som kjenner seg igjen her i Norge?

De siste hundre årene har det vært selvsagt for alle typer bransjer i næringslivet å måle, teste og dokumentere hvordan de kan kvalitetssikre og effektivisere produksjonsprosesser, hvordan medarbeidere kan motiveres til å yte mer, trives bedre, bli mer lojale, hvordan sykefraværet og turnover kan reduseres, etc.

Denne søken etter kunnskap om de beste metoder og systemer for kunnskapsformidling ser, paradoksalt nok, fortsatt ut til å være nokså fremmed for mange av kunnskapsformidlerne i det norske skoleverket, som i for liten grad har vært villig til å evaluere sine ledere, medarbeidere og deres resultater.

I næringslivet er det derimot høy aksept for å benytte seg av alle de gode systemene som er utviklet for å evaluere ledere, mellomledere og medarbeidere i næringslivet. En rekke etablerte undersøkelser brukes over hele verden for å gi tilbakemeldinger til ledelsen og til lederne selv om hvordan de fungerer og blir oppfattet av under- og sideordnede. Flere virksomheter har også lønns- og bonussystemer som gjenspeiler hvor dyktig lederen oppleves i organisasjonen - fordi de ikke har råd til å ha ledere som ikke motiverer og inspirerer medarbeiderne. Og de har rutiner for den motsatte situasjonen; en leder som ikke fungerer får tilbakemeldinger, mulighet til å forbedre og utvikle seg, og - hvis det ikke lykkes - hjelp til å finne andre oppgaver eller annen jobb. Og medarbeidere og deres situasjon evalueres jevnlig gjennom medarbeidersamtaler, arbeidsmiljøundersøkelser, etc, som gir grunnlag for forbedringstiltak og organisasjonsutvikling for å bli en bedre arbeidsplass.

Lærere, som hver dag evaluerer hundretusener av elever, har vist en fascinerende motvilje mot selv å underkaste seg evalueringer som kunne bidratt til økt kunnskap, selvinnsikt og personlig og faglig utvikling.

Sett skolen på skolebenken.
De færreste skoler benytter muligheten til å hente alle den kunnskap som finnes i andre sektorer og bransjer. Selv om skolen ikke har en "bunnlinje", kan de lære mye av produktivitetsrevolusjonen som har skjedd i næringslivet de siste tiårene, hvor hovedmønsteret er at bedriftene hele tiden produserer mer og bedre, med langt færre, men ofte med mer involverte og begeistrede ansatte enn tidligere. I de fleste bransjer har flere års målbevisst arbeid med nye ledelsessystemer, ny teknologi og kontinuerlig medarbeider- og lederutvikling gitt produktivitets- og kvalitets-gevinst, og for medarbeiderne økt lønn, høyere engasjement og andre gode betingelser. Selv om oppgavene og forholdene er ulike, viser erfaringene fra flere land at det er fullt mulig å øke produktiviteten og kvaliteten på offentlige tjenester - uten flere ansatte. Hvorfor er ikke skolen mer nysgjerrig på vellykkede erfaringer og metoder for personalledelse og kvalitetsøkning fra andre sektorer? Kunnskap er ikke statisk, men dynamisk. Slik bør også skolen som skal formidle kunnskapen være.
Begeistring på timeplanen Å være en begeistrende lærer har etter min mening svært mange likhetstrekk med å være begeistringsleder. Det er fem grunnelementer som skaper begeistring hos enhver medarbeider, uansett hva vi arbeider med og på hvilket nivå, og de samme er forutsetningen for at lærerne skal lykkes i å engasjere sine elever på deres vei gjennom 10-13 års skoletid: 1. Anerkjennelse: Ros, bli sett og bekreftet 2. Mestring: Tilstrekkelig til å utfordres, men ikke mer enn at det beherskes 3. Inspirerende og tydelige mål, både felles og individuelle, som motiverer og engasjerer på både kort og langsikt 4. Vi-følelse og involvering: Lagånd, fellesskapet i å jobbe sammen, å bli hørt og ha påvirkning, å se sin rolle i den større sammenheng 5. Glede og humor: Å oppleve en kultur hvor man har det gøy og morsomt i hverdagen, hvor problemer og utfordringer møtes konstruktivt med galgenhumor og ikke frustrasjon, hvor det høyt under taket, og kreativiteten får boble. Selv om det fortsatt finnes ledere i næringslivet som leder etter "management by fear and terror", er det en sterkt økende aksept for å behandle medarbeiderne i henhold til listen ovenfor, fordi det fører til gode resultater, økt produktivitet og kvalitet, fornøyde kunder, lavt sykefravær og begeistrede medarbeidere.
Det finnes selvsagt mange gode skoler med svært dyktige lærere, men tenk om alle lærere ble litt flinkere til å se, bli sett og involvere sine elever, i en læringskultur med glimt i øyet. Og tenk om enda flere rektorer blir begeistringsledere og bygger entusiastiske og inkluderende arbeidsmiljøer. Da vil vi få en fantastisk skole. Verre er det vel ikke?

Juli - Årets beste jobbemåned!

Sitter du igjen på jobben i fellesferien mens resten av kollegaene slanger seg på svabergene eller skyller ned tørre hvitviner i Italia? Ingen grunn til depresjon, juli er årets beste jobbemåned! Sosialantropolog og professor Fredrik Barth, som har bodd under de mest kummerlige forhold over lange perioder under sine studier av ulike kulturer, har den regel at han aldri klager. Selv ikke i Oman, der nattetemperaturen gjennom seks måneder aldri sank under 40 grader, hvor de ikke hadde noen vifte, ingen dusj, og bare brakkvann i en brønn. - Det er for min egen skyld. Det blir mer slitsomt hvis man klager. Det er bedre å skyve ubehaget fra seg. Det beste er hvis man kan vri det over til noe moro, sier Barth.

Her er det mye klokskap. Derfor: Nyt jobbingen i juli, selv om solen skinner! Da er det mindre stress og mer tid til glade lyspunkter i arbeidsdagen - hvis du har lyst til å se dem. Når du synes litt synd på deg selv, lær av professor Barth og let etter det positive ved å være på jobben eller finn på noe gøy. Det er lett og lurt å bestemme seg for å gjøre en artig eller hyggelig ting hver juli-jobbedag:

* Siden det er færre biler og mindre kø på vei til jobben, kan du sove litt lenger, eller starte dagen med å lese avisen i badekaret, på terrassen eller over et nykokt egg, det du aldri får tid til ellers.

* Det er litt roligere på jobben (såfremt du ikke jobber som servitør på "Lekter'n" på Aker Brygge eller er skuespiller i et av landets 2800 historiske spel), så du har tid til å snakke med kollegaene og kundene i telefon, i stedet for å sende e-post. Og de vil bli begeistret over en hyggelig prat, siden de også har rolige dager. Og dette kan faktisk være mye lurere enn du tror: Hver fredag må de 275 ansatte i det amerikanske selskapet PBD Woldwide i USA ringe eller gå i møter med hverandre eller kunder, de får ikke sende e-post denne dagen. Resultatet er blitt mer effektive problemløsninger, bedre lagarbeid og mer fornøyde kunder, og de ansatte har redusert e-postmengden med 80 %. Så løft av røret eller spaser til nabokontoret, i hvert fall i juli. Kanskje skaper du en ny trend på jobben.

* Hilse- og smiledagen: En dag bestemmer du deg for å hilse og smile til alle du møter både på jobben og på vei til og fra. Du vil oppdage at du får overraskende mange hyggelige smil tilbake. Og kanskje en ny venn eller sommerflørt?

* En dag regnet øser ned går du på jobben i fullt vaderutstyr med fluefiske-utstyr. Mange artige kommentarer, og regnvær blir gøy.

* Arranger "Ikke lov å le-dagen" på jobben. Sett opp en plakat på inngangsdøren og/eller send en e-post til kunder og samarbeidspartnere: "I dag er det "Ikke lov å le-dagen" her hos oss i firma XXX. Vennligst ikke gjør noe som får våre medarbeidere til å le." Det kommer garantert til å bli den morsomste dagen i hele sommer.

* Ta med vaffeljern og stek vafler til kollegaer eller kunder. Hvis regnet øser ned, serverer du i tillegg varm kakao med krem (krem får du på sprayboks, vet du), og du sprer solskinn og godt humør. * Kjøp en gullfisk, så har du hyggelig selskap og kan glede deg til å presentere din nye venn til kollegaene etter ferien. En bekjent bodde forleden på Hotell Norge i Kristiansand. Resepsjonisten ringte opp til ham og sa de gjerne ville gjøre oppholdet litt hyggeligere siden han bodde alene, og kom opp med en gullfisk i bolle så han skulle få selskap. Det skulle ikke mer til for å lage litt farge på oppholdet hans.

* Send en morsom historie eller filmsnutt til en kollega eller kunde, det er ikke så dumt som mange mener: - De små humoristiske e-postene vi stadig vekk sender og mottar, er ikke bare tidsspille og moro, de har også en viktig mellommenneskelig betydning, sier forsker Benjamin Gross ved Universitetet ved Illinois til Scientist. Videresending er et tegn på at du tenker på dine venner eller kollegaer. I tillegg viser det at du er klar over hva slags humor de har eller hva de interesserer seg for. Slike e-poster spiller en viktig rolle når vi skal skape eller pleie bånd til venner og bekjente. - Det å videresende en snodig e-post, en morsom lenke eller en videosnutt til kollegaene, kan virke uskyldig nok. Men handlingen er egentlig en moderne form for utveksling av rituelle gaver og har lignende sosiale implikasjoner, sier Gross.

* Har dere intercom/høyttalersystem på jobben, rop opp deg selv, ikke forsøk å endre eller fordreie stemmen.

* Innkall en del kollegaer som også jobber i ferien, til et møte, og avlys minst fem dager før med begrunnelsen at du «har ikke lyst likevel».

* Barbér bort øyenbryn og hår og påstå at det er noe galt med vannkjøleren. (Dette er for de mest lekne, men hårbekledningen er stort sett vokst ut igjen etter fellesferien, og ny frisyre skaper alltid et nytt og frisk pust i hverdagens trygge trivialiteter.)

* Når jobben er over en dag været er flott - kanskje du til og med kan gå litt tidligere? - gjør noe hyggelig du vanligvis ikke gjør; gå på Tusenfryd, ta en ferge til en øy du ikke har vært, gå på kunstutstilling, gå direkte på skogstur.

* Overnatt i telt i skogen eller på en campingplass - husk å ta med en vinflaske til pølsegrillingen - og sykle direkte til jobben dagen etter.

* Eller bruk litt av feriepengene til å bo på hotell på stedet du bor. Du får garantert en litt annen opplevelse av hjemstedet ditt, og en litt rampete følelse av ulovlig luksus.

* Vær snill mot noen hver dag du jobber i ferien; en kunde, kollega, partneren, barn, en dame med barnevogn på bussen, gi parkometerpenger til en turist som skal parkere, gi 500 kroner til en tigger, ta i et tak sammen med rengjøringshjelpen på jobben. Etter 15 snille dager har du det ganske fint. God sommerjobbing!

Av Jon Morten Melhus, forfatter og rådgiver, jmm@melhus.com, mobil 920 555 88, www.melhus.com