I juni 2006 kunne vi i media lese om medarbeidere og granskningskommisjoner som karakterisert sjefene i Næringsetaten i Oslo og Institutt for samfunnsforskning for dårlig lederskap, mobbing, utydelighet og/eller manglende evne til å levere den nødvendige produktiviteten i organisasjonen. Redningsselskapet har en rekke rettssaker med ansatte som mener seg usakelig oppsagt, og for to år siden ble størstedelen av medarbeiderne i Festspillene i Bergen langtidssykemeldt under ledelsen av den tidligere Festspilldirektøren. En direktør i et av landets største IT-selskaper hang på samme tid opp ”Hall of shame”-lister på veggen over de til enhver tid 15 % dårligste selgerne, som dermed stod i fare for å miste jobben eller bli omplassert. (Denne direktøren sluttet heldigvis noen uker etter at dette fremkom i pressen.)
Det er selvsagt alltid to sider av en sak, men dessverre finnes det altfor mange ledere som har så mangelfulle egenskaper, erfaringer eller interesse for personalledelse at de absolutt ikke skulle vært sluppet løs som ledere. Det er vanskelig å finne noen som er uenig i at ”personalet er virksomhets viktigste ressurs”. Hva kan da være grunnen til at eiere, styrer og overordnede både i privat og offentlig sektor fortsatt ansetter ledere og mellomledere som ikke egner seg som personalledere, selv om dette enkelt kan avdekkes ved refeansesjekk, intervjuer, personlighetstester, etc? Og enda merkeligere: Hvorfor får middelmådige og dårlige personalledere ofte fortsette i årevis med å demotivere, frustrere og slite ut organisasjonen, og dermed redusere produktivitet og lønnsomhet, uten at det gripes inn?
Jeg tror dette underlige og meget uprofesjonelle fenomen skyldes en eller flere av følgende fem årsaker:
1. Faglig sterke sjefer: Det er ikke sjelden at faglig dyktige personer belønnes med lederstillinger – mens vurderingen av deres evne som personalledere har vært nokså fraværende og/eller nedprioritert i fascinasjonen over deres faglige kvalifikasjoner.
2. Høy ansiennitet: I en del bransjer, hovedsakelig i deler av offentlig sektor, teller ansiennitet så mye at personalleder-evnene blir helt underordnet hvor mange års oppmøte og tilstedeværelse man kan vise til innenfor fagområdet.
3. Resultatene er bra nok: De fleste medarbeidere tar ansvar i jobben sin. Dermed kan virksomheter levere rimelig bra resultater på tross av en leder som ikke makter å tilføre organisasjonen energi og inspirasjon og tvert imot demotiverer, frustrerer og defokuserer sine underordnede. ”Management by fear and terror” kan gi raske kortsiktige resultater som beroliger styrer og eiere, selv om det utarmer virksomheten på sikt (høyt sykefravær, høy turnover, lav innovasjonsevne og forandringsvillighet, ineffektiv drift, dårlig omdømme, etc.)
4. Manipulatorer: DN skrev i vår om ledere som har visse psykopatiske trekk, - drevne manipulatorer som blender sine overordnede mens de utnytter organisasjonen og sine underordnede etter hva som til enhver tid tjener dem selv, - selv om det kan være suboptimaliserende og ikke det beste for virksomheten.
5. Snillisme: Eiere, styrer eller overordnede orker ikke å ta ubehaget med å forflytte dårlige personalledere, og lar det heller skure og gå.
Selvsagt er det viktig med en viss fagkunnskap og erfaring i forhold til bransjen man jobben innenfor, likeså økonomisk forståelse og evnen til strategisk tenkning. Men om lederen besitter disse egenskapene, men ikke er glad i mennesker, ikke er raus med medarbeiderne, ikke gir anerkjennelse, ikke er tydelig og ikke evner å skape faglig og sosial begeistring og arbeidsglede blant medarbeiderne, er dette sannsynligvis en leder som ikke leder.
Begeistringsledelse er lett – og lurt. I Humor & Lønnsomhet ans hjelper vi ledere og deres organisasjoner med å øke begeistring, entusiasme og motivasjon med basis i virksomhetens utfordringer og mål, verdier og visjoner. Vår interessante og hyggelige erfaring er at begeistringsledelse verken er spesielt vanskelig eller dyrt, - det krever bare ledere som prioriterer medarbeiderne sine: ser og bekrefter dem, gir anerkjennelse, setter inspirerende mål og fokuserer på inkludering, stolthet og glede. Begeistringsledelse som skaper åpne, fleksible og engasjerte medarbeidere ser ut til å være langsiktig svært lønnsomt av flere grunner:
1. I kunnskapssamfunnet må beslutningene tas raskere og kunnskapsutvekslingen skje stadig hurtigere. Organisasjoner med gode, åpne og uformelle relasjoner på tvers i systemet vil enklere og med større hastighet finne, kombinere og utnytte den kompetansen som sitter i medarbeidernes hoder.
2. Kampen om de dyktige medarbeiderne øker, og de velger de mest attraktive virksomhetene. I 2003 hadde Southwest Airlines i USA 850 ledige stillinger, og de fikk 202.000 søkere. Grunnen? Southwest har i mange år vært kåret til USA’s mest attraktive arbeidsplass og er kjent for sin lekne og inkluderende organisasjonskultur.
3. Prestasjonsnivå og produktivitet øker med faglig og sosial begeistring, fordi dette skaper mer motiverte, lojale og kreative medarbeidere. Ferske undersøkelser viser at indre motivasjon gir høyere produktivitet enn ytre motivasjon og belønning (prestasjonsavlønning, etc).
4. Markedet verdsetter godt omdømme –som blant annet påvirkes av hvordan medarbeidernes holdninger, etikk og adferd oppleves.
5. Flere undersøkelser viser at både turnover og sykefravær er lavere i virksomheter med empatiske ledere som ser og bekrefter medarbeiderne. Lindorff er en medarbeiderfokusert virksomhet som lar medarbeiderne evaluere alle ledere to ganger i året, og 20 % av bonusen til lederne bestemmes av denne scoren.
Lindorff og flere andre virksomheter har erfart at det er svært lønnsomt med ledere som skaper engasjerte og motiverte medarbeidere, og derfor avlønnes lederne etter dette. Samtidig får virksomheten raskt røket ut sjefer som ikke fungerer tilfredsstillende som personalledere, slik at de som har lederpotensiale kan få trening og utvikling, og de uten slikt potensial kan flyttes til funksjoner hvor de ikke kan gjøre skade.
Selv om det heldigvis er økende bevissthet og krav hos eiere, styrer og toppledere om at ledelse også handler om å skape positive og engasjerte bedriftskulturer, er det fortsatt altfor mye trist og ulønnsom ledelse. Jeg håper at også LO, Akademikerne og alle andre fagforeninger i fremtiden ikke bare vil ha hovedfokus på medlemmenes økonomiske rettigheter, men i like stor grad på retten til å ha en god sjef. Begeistringsledelse bedrer virksomhetens resultater – men har i tillegg den hyggelige bieffekten at den samtidig øker medarbeidernes livskvalitet.
*******************
Jon Morten Melhus ([email protected]) er siviløkonom og daglig leder i konsulentselskapet Humor & Lønnsomhet ans - www.begeistring.no -, og har sammen med Trond Haugen skrevet boken ”Latterlig Lønnsomt! Om humor og begeistring på jobben”, som med sine 11.000 solgte eksemplarer ble en av Norges mest solgte fagbøker i Norge det siste året.
Comments