Jon Morten Melhus' begeistrende og lønnsomme blogg

Når skal norske skoler lære å lære?

Av forfatter, foredragsholder og rådgiver Jon Morten Melhus

I debatten om undervisningskvalitet, fravær, frafall og endringer i lærernes arbeidstid, ser jeg lite nysgjerrighet etter å hente kunnskap fra skoler som har interessante erfaringer og gode løsninger på disse områdene.

Realfag og matematikk er en utfordring for mange skoler, lærere og elever. Samtidig har Norsk Matematikkråd de siste åtte årene delt ut «Bernt Michael Holmboes minnepris» til årets beste matematikklærer. Når årets prisvinner er kåret, hvorfor ringer ikke skoleeiere, rektorer og realfaglærere umiddelbart til vinneren og inviterer vedkommende til å dele sine erfaringer, for å få førsteklasses innspill til å utvikle sin egen undervisning?

Khan Academy har hundrevis av videoer på Youtube med fremragende matematikkundervisning, som i dag brukes av 10 millioner ungdommer over hele verden. Dette ble startet opp av en finansmann som sluttet i jobben for å lage sine egne undervisningsfilmer på Youtube om hvordan han mente matematikk burde læres bort. Bill Gates støttet Salman Khan, da han så hvor banebrytende hans pedagogikk og formidling var. Her ligger det gull til alle matematikklærere som trenger inspirasjon til hvordan forklare matematikk på pedagogisk geniale måter. Men brukes det? I langt mindre grad enn det burde.

«Best Practice» betyr å lære av de beste, en metode mange virksomheter benytter for å utvikle kvalitet og resultater. Det kan se ut som dette ikke i samme grad skjer i skolesektoren, til tross for at det finnes en rekke dokumenterte suksesshistorier og mange demonstrasjonsskoler som står til disposisjon for å fortelle hvordan de har lykkes på sine områder.

Allerede i 2006 ble Leksvik Videregående skole presentert i boken «Begeistring!» (Haugen/Melhus). Fra å være nedleggingstruet ble den en demonstrasjonsskole som revolusjonerte den pedagogiske plattformen. Lærerne gav rektor disposisjonsrett over arbeidstiden. Skolen doblet elevantallet, oppnådde resultater i toppsjiktet på landsbasis, og hadde bare 1% dropout.

 Boken «Riktig rektor?» (Dysthe/Melhus) forteller hvordan 11 dyktige rektorer har løst en rekke utfordringer i skolen. Ved Hemne Videregående skole i Kyrksæterøra fikk lærerne tilbakemelding fra elevene om for store ulikheter i klasseledelse. Da var lærerne så prestisjefrie på hvordan de kunne forbedre seg som lærere, at de satte i gang et års prosjekt hvor de utviklet "Kriterier for den gode lærer ved Hemne vgs". Her hentet de blant annet inn pedagogiske forskningsressurser fra NTNU. 

Hvis en skole har utfordringer, hvorfor bruker ikke skoleeier, rektor og lærere alle disse «best practice»-eksemplene for å få innspill til hvordan de kan forbedre sin egen skole? 

 

Hva er felles for de beste skolene?

Jeg har aldri hørt om en virksomhet som lykkes i å nå sine mål hvis de har dårlig ledelse og medarbeidere som ikke samarbeider tett om kvalitet og utvikling. Skoler er intet unntak. 

Rektorene i «Riktig rektor» er meget profesjonelle ledere. Tre elementer var sentrale for at de lyktes med å gi lærerne mulighet til å drive god undervisning:

1. Felles visjon

Når rektor tiltrådte på en ny skole, ble alle ansatte involvert i å skape en felles visjon – hva vil vi med vår skole, hvordan skal vi løse våre utfordringer og nå våre mål? En av rektorene oppdaget at skolen han nettopp var blitt ansatt på, hadde 43 planer. «Man kan jo ikke drive en skole med 43 planer!» sa han. De forkastet alle sammen og laget i fellesskap én ny plan, som alle hadde eierskap til og kunne jobbe etter.

2. Gi lærerne rom til å undervise

Rektorene skjermet lærerne fra mye av presset fra omgivelsene: Utdanningsdirektoratet, media, foreldre og kommunen. En av dem sa sa: «Lærere blir motivert av å jobbe med elever. Hvis vi kan fjerne en del av det administrativt rasket slik at lærerne kan få konsentrere seg om undervisningen, gjør det noe med motivasjonen.» De sørget for at andre enn lærerne tok seg av mange utenforliggende ting som ikke direkte angikk undervisningen.

3. Rektor følger undervisningen til den enkelte lærer i klasserommet 

I de gode skolene vi møtte, sørget rektor for godt faglig teamarbeid og at hver enkelt lærer ble observert i klasserommet og fikk støtte i deres faglige utvikling. Helt bannlyst var såkalte «privatpraktiserende lærere» hvor læreren i ensomhet forbereder undervisningen og opptrer alene i klasserommet.

Representanter for Utdanningsetaten i Oslo forteller at de ser bedre resultater ved skoler der rektor og inspektører jevnlig er tilstede i klasserommet og er aktive samtalepartnere for lærerne omkring deres pedagogiske formidling og utvikling.

 

Lær av de beste

Når lærere forteller at de er maktesløse i å redusere elevenes fravær, lurer jeg på hva slags samarbeidskultur deres skole har:

• Har alle skolens ansatte har vært involvert i prosessen med å finne ulike løsningsalternativer? 
• Har de laget en felles plan for hvordan skolen og den enkelte lærer systematisk skal bruke og teste ulike virkemidler for å redusere fraværet og styrke kvaliteten og attraktiviteten på undervisningen? 
• Følger de deretter opp den enkelte lærers erfaringer og resultater?

De gode skolene jobber slik, og det løser forbausende mange utfordringer.

Lørenskog videregående skole har kommet langt i å redusere fraværet, med nye og til dels omstridte metoder – men her har de vilje til å prøve ut ulike måter for å løse et omfattende problem. Hvorfor har ikke flere skoler jobbet som Lørenskog vgs for å finne løsninger på fraværsproblemene? Og hvorfor tester de ikke ut Lørenskog vgs’ ulike tiltak?

Alle skoler bør være kollektivt søkende etter egen forbedring i og utenfor klasserommet. Og det finnes heldigvis mange skoler som er dyktige til å drive slike involverende forbedringsprosesser og har gode resultater.

Lær av disse!

Hva vi kan lære av Sokrates, og av 5 aper; 10 sikre måter å miste ansatte på, årets morsomste stillingsannonse, lønnsom ledelse, og en begeistrende sykehusbok

Begeistrende nyhets- og begeistringsbrev april 2013, like før sommeren!

Gratulerer, Edvard Munch 150 år! (Michelangeo noe eldre.)

( – fra "Skrik - Parodier av Arvid")

Fem aper i et bur

Plasser fem aper i et bur. I taket henger du en banan i en hyssing, og under plasserer du en stige. Om ikke lenge vil en av apene nærme seg stigen for å sikre seg bananen. Så snart den berører stigen, spruter du vann på de fire andre. Det samme gjør du når neste ape forsøker seg – du spruter vann på de andre. Snart har alle apene forsøkt seg på stigen, og alle er blitt våte. Fem våte, rasende aper. Fra nå av forsøker apene å hindre hverandre i å gå bort til stigen.

Nå kan du kutte ut det kalde vannet. Fjern en av apene fra buret og erstatt den med en ny. Nykommeren vil selvsagt forsøke seg på stigen for å få tak i bananen. Tenk deg hvor forfjamset og redd ferskingen blir når de fire andre angriper ham. Etter et nytt forsøk og et nytt angrep, har han forstått at han vil få juling hvis han berører stigen.

Så fjerner du enda en av apene og erstatter den. Nykommeren forsøker seg på stigen og blir angrepet. Den forrige nykommeren deltar i mobbingen med glede. Du fortsetter, og bytter ut den tredje, den fjerde og den femte. Så snart den nyeste apen berører stigen, blir han angrepet. De fleste apene aner nå ikke hvorfor stigen er forbudt område eller hvorfor de er med på å banke opp den nyeste apen.

Til slutt er alle apene skiftet ut og ingen av dem er blitt skremt med iskaldt vann. Likevel tør ingen av dem nærme seg stigen.

Hvorfor ikke?


Fordi det er sånn det alltid har vært her.

Og slik er det bedriftskulturen etableres.

(Denne historien kan du også lese i boken "Begeistring!")

Begeistrende foredrag for ledere eller medarbeidere
før sommeren

Meny:

For medarbeider- og kundesamlinger:

"Humor & Kreativitet: Latterlig lønnsomt"  

For ledergrupper:
"Begeistringsledelse - i labre eller lovende tider"

For ansatte og ledere i helsesektoren:
"Sykt bra – om engasjerte medarbeidere og inspirerende ledere"

For lærere, rektorer og skoleansatte:
"God leder - god lærer"

For innovasjonshungrige:
"Javisst er du kreativ!"

Workshops:
"Hvordan kommunisere bedre og skape mer begeistring på jobben"

"Begeistring som konkurranse-fortrinn" - i samarbeid med Morten Eriksen-Deinoff og HumanEffect.no

Les mer om engsjerende og lærerike foredrag og workshops her.


Topp 10 måter å garantere at de beste folkene dine vil slutte

10. Behandle alle likt. 

9. Tolerer middelmådighet. 

8. Ha tåpelige regler. 

7. Ikke verdsett fremragende innsats. 

6. Ikke ha det gøy på jobben. 

5. Ikke informér - heller ikke om de dårlige nyhetene. 

4. Detaljstyring. 

3. Ikke ha en strategi for å beholde folk.

2. Ikke gjennomfør exit-intervjuer av folk som slutter. 

1. Gjør velkomstprogrammet til en øvelse i kjedsomhet. 

– Les mer om hvordan sørge for at medarbeiderne dine slutter.

Sokrates-filtrene

I antikkens Hellas var Sokrates kjent for å sette kunnskap høyt. En dag traff den store filosofen en bekjent på torget.

 – Vet du hva jeg nettopp hørte om din venn? spurte mannen, med iver og fortellerlyst.
– Vent litt, svarte Sokrates. – Før du forteller meg dette, ønsker jeg at du lar det passere gjennom en liten test. Den kalles en trippel filtertest.
– Trippel filtertest? spurte mannen overrasket.

 – Det stemmer, fortsatte Sokrates. – Før du forteller meg noe om min venn, kan det være en god idé å bruke et øyeblikk på å filtrere det du skal si. Det er derfor jeg kaller det en trippel filtertest. Det første filteret er sannhet. Har du forsikret deg om at det du skal fortelle meg er sant?
– Nei, sa mannen, faktisk har jeg bare hørt om det fra noen andre.

– Greit, sa Sokrates, – så du vet egentlig ikke om det er sant eller ikke. La oss nå prøve det andre filteret, filteret om godhet. Er det du er i ferd med å fortelle meg om min venn godt?
– Nei, tvert imot...

Sokrates fortsatte: – Så du vil fortelle meg noe dårlig om ham, og du er ikke sikker på om det er sant. Du kan fremdeles bestå prøven, fordi det er ett filter igjen: filteret om nytten. Er det du vil fortelle meg om min venn til noen nytte for meg?
– Nei, egentlig ikke... svarte mannen.

– Vel, konkluderte Sokrates, – hvis det du vil fortelle meg verken er sant, godt eller nyttig, hvorfor fortelle meg det i det hele tatt?

(Takk til Tore og Vibeke Holtskog for denne.)
 

 Lønnsomme ledere

Både internasjonale og norske studier viser at det er en sterkere sammenheng mellom transformasjonsledelse og effektivitet i organisasjoner enn med noen annen lederstil. Transformasjonsledelse skaper engasjement og forpliktelse, medbestemmelse og kraft i endringsprosessen.

En transformasjonsorientert leder skiller seg fra en transaksjonsleder ved at vedkommende ikke bare gjør seg kjent med hvilke behov medarbeiderne har i jobbsammenheng, men også går aktivt inn for å utvikle egenskapene til kolleger, underordnede og til og med sine overordnede. Transformasjonsledelse kombinert med ansvarliggjøring og myndiggjøring av individet er effektivt lederskap.

Transformasjonsledelse kan kort forklares med de fire I’er:

1. Idealisert innflytelse/karisma: Lederen virker som en inspirerende rollemodell og vekker stolthet, tro og håp hos ansatte ved å aktivt takle problemer og utrykke selvsikkerhet og utfordre tingenes tilstand.

2. Inspirerende motivasjon: Lederen inspirerer de ansatte til å akseptere og strekke seg mot utfordrende mål og en visjon for fremtiden.

3. Individuell omtanke: Lederen viser personlig respekt for ansatte ved å involvere seg i den enkelte. Det betyr å være nysg jerrig på sine medarbei- dere og sammen med den enkelte finne ut under hvilke arbeidsbetingelser de jobber best. Lederen bedriver veiledning, mentoring, coaching.

4. Intellektuell stimulering: Lederen formulerer nye ideer som gir ansatte mulighet til å tenke over vanlig praksis og tankemåte. Han gjør ikke nødvendigvis dette alene, men stiller spørsmålene snarere enn å ha svarene.

(Les mer om suksessrike begeistringsledere i den nye sykehusboken av Morten Eriksen-Deinoff og Jon Morten Melhus, kommer 6. mai)

Årets morsomste stillingsannonse

- de må ikke være formelle og kjedelige

Se denne utrolig sjarmerende annonsen fra Finn.no

 

 Kortvarig Begeistring

Han som i overstadig humør kom på jobben mandag, kysset sekretæren overstadig, ba sjefen dra til et varmt sted, sparket papirkurven hans i veggen og rev ned portrettmaleriet av direktøren. så gikk han på sitt eget kontor, veltet skrivebordet, tok frakken og gikk ut.

På veien ut traff han den aldrende lagersjefen, som sa: 
– Jeg glemte visst å levere tippelappene Deres om onsda’n...

 

Jeg velger meg april

Jeg velger meg april
I den det gamle faller,
i den det ny får feste;
det volder litt rabalder,-
dog fred er ei det beste,
men at man noe vil.

Jeg velger meg april,
fordi den stormer, feier,
fordi den smiler, smelter,
fordi den evner eier,
fordi den krefter velter,-
i den blir somren til!

(Bjørnstjerne Bjørnson)

Noen begeistrende og smarte bøker for solveggen i vårværet?

(og kanskje tips til sommergave til kolleger eller kunder?)
Du får dem som papir- eller e-Bøker hos din nærmeste bokhandler
eller på www.begeistring.no/shop .

 

Humor & Lønnsomhet - Melhus Communication as v/ Jon Morten Melhus
Holmenveien 41c, 0374 Oslo, Norway * Tel + 47 920 555 88
[email protected] * Twitter: @melhus * www.begeistring.no

Årets morsomste stillingsannonse - de må ikke være formelle og kjedelige

Se denne utrolig sjarmerende annonsen fra Finn.no:

Uselvhøytidelig analytiker til FINNs innsiktsavdeling

Innsiktsavdelingen i FINN

Innsiktsavdelingen i FINN består av et utviklerteam og et analytikerteam. Utviklerteamet utretter daglig informasjonsteknologiske mirakler, analyseteamet går rundt på huset og tar æren for det. For å få dette til å fremstå som troverdig må teamene stadig vekk snakke sammen.

De fleste andre avdelingene i FINN.no ser til oss for tallbasert tilnærming til meningen med livet, universet og allting. Dette er jo ikke helt trivielt å leve opp til, men kan ha sin bakgrunn i at vi som avdeling, ubeskjedent nok, hevder å forvalte sannheten i FINN.no. For ikke å fremstå som et eneste stort pengesluk så forsøker vi å prioritere oppgaver som løser reelle fremfor fiktive forretningsbehov og helst på en måte som leverer mest mulig verdi for flest mulig, lengst mulig frem i tid. Ambisiøs gjeng med andre ord.

Analyseteamet

Som team går vi mye i internmøter og forteller kundene våre hvor vanskelig det er å få ut data, men at vi skal prøve å tvinge utviklerne til å løse det uansett. Vi produserer fancy dashboards og skjermvisualiseringer og informerer medarbeiderne våre om akkurat hvor nyttig dette er for dem. Hvis vi har fått akkurat passe med kaffe, og det er vaffeldag i kantina, så kan det hende vi til og med prøver å avdekke de faktiske behovene og leverer noe som gjenspeiler disse.

I teamet har vi hoder som liker web best og andre som synes markedsanalyse er stas. Vi har også en som generelt lar seg begeistre av data og øvelsen rundt å tvinge dem til si noe om verden. Det viser seg at vi har såpass mye data at vedkommende trenger en kompis.

Generelt om stillingen

Som analytiker i teamet vårt forventes det du at du blir litt rørt over en overraskende korrelasjon og har sterke følelser rundt datagranularitet. Du synes en database er en fascinerende samtalepartner men er fortsatt i stand til ikke å bli uvenner med mennesker som bruker ord som "synergi" og "relasjonsbygging". Vi har andre folk til å drifte IT-parken vår men syns det er greit om du ikke bærer på en irrasjonell frykt for kontrollpanelet i Windows. Hvis du i tillegg har en fornemmelse av hvordan internett er satt sammen så syns vi du skal sende en søknad og så er det mulig vi river i en cola.

Kvalifikasjoner

Vi vil helst finne en person som kan alt i hele verden, men har diskutert oss frem til at det ikke er realistisk. Hvis du kjenner deg igjen i noen av punktene under kan det godt hende vi har en av Norges beste arbeidsplasser ledig til deg.

• Beholder en rak rygg når presentert for ord som "standardavvik", "validitet" og "representativt utvalg"
• Vet forskjellen på webanalyse og ertesuppeKan motvillig gjøre rede for forskjellen på EBITDA og vanlig EBIT
• Har en mening om forskjellen på database og datavarehus (ekstrapoeng for å hånle av datamarts)Syns datamodeller har noe i en ramme på veggen å gjøre
• Syns det hadde vært naturlig at SSB fikk Nobelprisen i litteraturHar reagert på at det er altfor få spredningsplotter på Nasjonalgalleriet
• Tror at det er mulig å regne seg frem til å tjene mer penger.Har fått reaksjoner på upassende bruk av Excel i privatsfæren
• Har brent av en del skattepenger i en mer eller mindre relevant utdanningsinstitusjonKan gjøre rede for nøkkelforskjellene mellom Star Trek og Star Wars
• Nærer en sterk irritasjon over hvordan statistikk brukes i dagspressenHar satt opp hjemmenettverket selv (uten å ringe kundeservice)
• Mener at databaser er til for å spørres
• Har lest denne annonsen uten hjelp fra Google Translate

Vi kan tilby:

• Penger på konto minst én gang i måneden
• Penger hvis du blir gammel eller blir utsatt for noe utrivelig
• Afterski på Trysil med tilhørende hytte
• Helt sjef kantine
• iPad, iPhone etc. inkludert stappfullt kontantkort, gratis intranett og hjemmefax etter behov.
• Gammeldags nettavis i posten hver dag
• Gymsal
• En mengde kolleger med varierende underholdningsverdi
• Skrivebord med tilhørende lokaler sentralt i Oslo
• Markedsavdeling som passer på at du ikke går fullstendig over bord med stillingsannonsene dine

Forøvrig kan det nevnes at verdiene våre er sult, presisjon, takhøyde og humør

Yahoo nekter hjemmekontor - hør Jon Morten Melhus m. fl. om dette temaet.

Hør intervju om hjemmekontor på NRK1 Norgesglasset 7.3.13, her er introen:

Det blir stadig mer vanlig å jobbe hjemmefra - noen av dere som lytter nå sitter kanskje å gjør nettopp det; svarer på mail eller forbereder dere til neste Skype-møte.

 Men det er ikke alle som er så begeistret for hjemmekontor.

 For litt siden gav Marissa Mayer, sjefen for nettportalen Yahoo, følgende beskjed til sine 11 500 ansatte:

«Dropp hjemmekontor, eller slutt»!

 Hun vil ikke kommentere saken til media, men i en intern mail som har lekket ut står det:

«Hastigheten og kvaliteten på arbeidet ofres når vi jobber hjemmefra. Noen av de beste avgjørelsene blir tatt mens man diskuterer  i korridorene eller ved kantina»  - Og dette kommer fra en bransje som oppfordrer samfunnet til å bli mer fleksible og mobile...?

Klikk her: NRK1 Norgesglasset

 

Nyhetsbrev fra Humor & Lønnsomhet - Les om Nettflix med ubegrenset ferie og den meksikanske fiskeren

Vis i nettleseren din | Meld deg av nyhetsbrevet

Nyhetsbrev fra Humor & Lønnsomhet:

 

– Netflix-ansatte har ubegrenset ferie.

– Les den utrolig sjarmerende historien om den meksikanske fiskeren!

 

I Netflix tar medarbeidere ferie når de vil og så lenge de vil  
Filmstreaming-selskapet Netflix, som nettopp er etablert i Norge, har en enkel ferie-policy: De har ingen ferie-policy. Så lenge du får jobben din gjort, kan du ta ferie når du vil.

Som i de fleste virksomheter i dag, er også de 600 medarbeiderne i USA stort sett tilgjengelig 24-7 via sine smart-telefoner og PC'er. Siden ledelsen har tillit til at medarbeiderne stort sett er tilgjengelig når det er behov for dem, har de også tillit til at medarbeiderne kan ta ansvaret for når de tar seg ferie. Ledelsen besluttet å droppe hele ferieplanen, så hverken lederne eller medarbeiderne holder telling med feriedagene. 

Netflix sjekker selvsagt heller ikke hvor mange timer medabeiderne er på jobben. "Vi bør fokusere på hva folk får gjort, ikke hvor mange timer eller dager de jobber. Akkurat som vi ikke har en 9-16 timers-policy, trenger vi ikke en ferie-policy," skriver selskapet i sin "Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture", som har gått som en farsott på internett. 

Det handler om tillit: Gir du tillit, får du tillit.
Som en av Netflix-lederne sier, har ikke selskapet noen policy for kleskode heller.

Men ingen har så langt kommet naken på jobben.

Les mer om Netflix' ferie- og medarbeider-holdninger her.


Kultboken "Latterlig lønnsomt" i 6. opplag

Norges første fagbok om betydningen og resultatene av humor på jobben er blitt en bestselger – 16.000 har foreløpig latt seg inspirere, og nå er den kommet i sitt 6. opplag! Les mer om hvordan og hvorfor store og små virksomheter skaper arbeidsglede og inspirasjon på jobben: Seks påstander om hvorfor humor er lønnsomt, basert på forskning og konkrete cases, og mer enn 200 praktiske tips og tiltak som skaper begeistring, og en del ganske artige pauseinnslag. Les og bestill papir- eller ebok her.

Den meksikanske fiskeren

(som du også finner i boken "Latterlig Lønnsomt")

En amerikansk forretningsmann satt på brygga i en liten
landsby ved kysten da en båt med en enslig fisker la til.
I båten var det mye fisk. Amerikaneren sa til meksikaneren
at han var imponert over kvaliteten på fisken, og spurte
hvor lang tid det hadde tatt ham å få så stor fangst.
Meksikaneren svarte at det bare hadde tatt ham en kort
stund.
Amerikaneren spurte da hvorfor han ikke hadde blitt ute på
sjøen litt lenger og fanget enda mer fisk.
Meksikaneren svarte at han hadde nok til familiens
umiddelbare behov. Amerikaneren spurte: «Hva gjør du
resten av tiden?» Den meksikanske fiskeren sa: «Jeg sover
lenge om morgenen, og så fisker jeg litt,
leker med barna mine, tar en liten hvil sammen med kona,
Maria, og om kvelden går jeg en tur inn til landsbyen, der
jeg tar et glass vin med vennene mine og spiller gitar. Jeg
har et rikt og travelt liv.»
Amerikaneren snøftet: «Jeg har siviløkonomeksamen fra
Harvard, og jeg tror jeg kan hjelpe deg. Du burde bruke
mere tid på å fiske, slik at du kan kjøpe en større båt.
Med inntektene du da får kan du kjøpe flere båter, og
til slutt har du en hel flåte med fiskerbåter. Istedet for å
selge fangsten til en mellommann, kunne du selge den
direkte til fiskeforedlingsfabrikken og til slutt åpne din
egen hermetikkfabrikk. På den måten styrer du produktet,
foredlingen og distribusjonen. Men du må dra fra denne
lille kystlandsbyen til Mexico City, og så til Los Angeles,og til slutt til New York, og derfra kan du styre din store virksomhet.»
Meksikaneren spurte hvor lang tid alt dette vil ta, hvorpå
amerikaneren svarte: «Bortimot 15–20 år.»
«Og hva så?»
Amerikaneren smilte og sa at her kom det aller beste. «Når
tiden er moden, kan du ta selskapet på børs, selge aksjene
og bli veldig rik. Du kan tjene millioner.»
«Millioner? Og hva så?»
Amerikaneren sa: «Da kan du trekke deg tilbake og flytte
til en landsby ved kysten, der du kan sove lenge om
morgenen, fiske litt, leke med barna dine, ta en liten hvil
sammen med kona, og gå en tur inn til landsbyen om
kvelden, der du kan ta et glass vin og spille gitar med
vennene dine.»

Vi ønsker deg fortsatt svært glade
og begeistrende førjulsdager!

www.begeistring.no - [email protected] - Tlf 920 555 88 - Twitter: @melhus

 

 

 

Går barnet ditt på en dårlig eller begeistrende skole?

Av rådgiver og forfatter Jon Morten Melhus, [email protected]

Nå er årets førsteklassinger kommet i gang med sitt første skoleår. Foreldre bør spørre : Går barnet mitt på en bra skole? Er læreren bra? Blir barnet mitt sett, støttet og motivert?

Dessverre er det altfor store forskjeller på skoler, rektorer og lærer til at alle foreldrene kan sove helt godt om natten.

I boken «Riktig rektor», hvor jeg sammen med Pernille Dysthe har analysert ledelsen ved 11 barne-, ungdoms- og videregående skoler,  sier rektor Solfrid Grøndahl ved Røyse skole: ”Jeg mener det er barnemishandling når vi lar barn gå til skolen hver eneste dag i visshet om at de møter noe de ikke mestrer.” Vi fikk nettopp tallene som viser at frafallet i videregående fortsetter og er på 31 prosent, 12 prosentpoeng over OECD-gjennomsnittet. Også ungdomsskolen har utfordringer; om lag en tredjedel av elevene i 10. klasse fikk karakteren én eller to på matteeksamen.

Hvordan kan du sjekke om barnet ditt går på en dårlig eller bra skole?

Her er faresignalene du bør se etter:

1. Store ulikheter i klasseledelse

Også på de dårlige skolene kan ditt barn få en god lærer – men det er som lotto, helt tilfeldig. På de gode skolene får alle elevene gode lærere, fordi lærerne blir fulgt opp, støttet, motivert, de blir stimulert til å utvikle seg, lære av og samarbeide med hverandre, og de har strukturer og kultur for hvordan læreren leder undervisningen i klasserommet.

2. Mye uro i klassene

Hvis mange av lærerne har problemer med manglende disiplin i undervisningen, tyder det på en svak skolekultur som ikke har fokus på eller evner å legge til rette for ro og læring i klasserommet. De gode skolene vi har studert, også i områder med dop- og kriminalitetsutfordringer, hadde ikke problemer med bråk og uro i klassene. De hadde gode undervisningsstrukturer og en kultur hvor lærere hadde felles forståelse om hvordan undervisningen skal foregå. De støttet hverandre i hvordan de skulle få gode læringsforhold i klasserommene og de hadde en synlig rektor som også var til stede og fulgte opp i klasserommet.

3. Skolen følger opp de fleste, men glemmer de få

Hvis lærerne og skolen ikke fanger opp, støtter og stimulerer elever med ulike former for atferdsutfordringer, spesielle personlighetstrekk og lærevansker, tyder det på en skolekultur som ikke fokuserer på å følge lovens bestemmelser om tilpasset opplæring. Slike skoler har ikke forankret hovedfokus hos hver eneste pedagogisk og administrativt ansatt, nemlig at de skal arbeide for den enkelte elevs læring og utvikling. Det er naivt å tro at en førsteklassing som blir seks år i desember har de samme forutsetningene for å lære og skal følge den samme progresjonen som en som er født i januar, 12 måneder før.

Og det er ikke bare de ressurssvake som har problemer i slike regimer. Også de dyktigste elevene som trenger ekstra stimulans og utfordringer for ikke å kjede seg, kan miste motivasjonen under slike lærere og paradoksalt nok også bli skoletapere. Hvis ditt barn faller utenfor A4-mønsteret og samtidig er uheldig med læreren, kan slike skoler skape en skoletaper i familien din.

De gode skolene og lærerne er derimot først og fremst fokusert på hver enkelte elevs individuelle behov for stimulering og oppfølging, og ser i mindre grad på elevene som gruppe.

4. Skolen tillater “privatpraktiserende” lærere

I skoler med tradisjonell klasseromsundervisning – én lærer, én klasse – er det viktig at det er klare strukturer for samarbeid mellom lærerne, og at rektor eller inspektører følger opp den enkelte lærers faglige arbeid og utvikling. Skoler kan ikke akseptere at læreren sitter i sitt lønnkammer og legger opp sin undervisning uten innsyn fra kolleger eller rektor, og gjennomfører denne undervisningen som den ensomme rytter uten løpende koordinering, samarbeid eller kontroll.

I de gode skolene er det tett samarbeid mellom lærerne, rektor går inn og ut av klasserommene og følger med på og støtter lærerens pedagogiske og faglige utvikling. Noen rektorer videofilmer undervisningen, for etterpå å kunne gi anerkjennelse og diskutere potensielle forbedringsområder med læreren.

5. Svake resultater på nasjonale prøver

Med jevne mellomrom gjennomføres nasjonale prøver i lesing og regning. Resultatene av disse prøvene gjøres tilgjengelig av Utdanningsdirektoratet for hver enkelt skole. Selv om skolen skal lære elevene mye mer enn bare disse fagområdene, er dette et greit sjekkpunkt for å se hvordan det står til med skolen. Hvis skolen skårer lavt på prøvene, er det viktig å sjekke progresjonen fra forrige prøve.

Bedring i resultatene betyr sannsynligvis at skolen er i positiv utvikling, og at det er godt fokus på elevenes læring. I motsatt fall er det på sin plass å spørre skolens lærere og ledelse om hvilke planer og konkrete tiltak de har satt inn overfor lærere og organisasjonen for øvrig for å skape forbedring og utvikling.

6. Utydelig rektor som ikke leder

I TALIS-undersøkelsen, som ble gjort på ungdomsskoletrinnet i 23 OECD-land i 2008, forteller nesten 60 prosent av ansatte i den norske skolen at dårlig arbeid blir tolerert ved deres skole. Ansatte ved norske skoler sier også at "alle vet hvem de dårlige lærerne er", men mange rektorer gjør likevel ikke noe med det.

Men det er færre dårlige lærere enn man tror, og flere dårlige rektorer enn man tror. Årsaken til dårlig undervisning er ikke dårlige lærere, det er et symptom på mangelfull ledelse.

Å være en god leder for en skole krever at rektor er tydelig og tilstedeværende i hver enkelt lærers undervisning og utvikling. Gode rektorer skjermer lærerne fra så mye som mulig av det administrative arbeidet, slik at de får konsentrert seg om sin hovedoppgave: Å gi god undervisning til hver elev.

Men trass i mange utfordringer, har Norge et godt skolevesen, og det finnes heldigvis mange gode skoler med lavt frafall i videregående, gode karakterer og lese- og regneferdigheter. I vår analyse av norske skoler møtte vi engasjerte rektorer som fulgte opp hver enkelt lærer, var til stede i klasserommet og fulgte lærernes undervisning. Dette var begeistrende skoler. Lærerne samarbeidet for å finne den beste måten å drive klasseledelse på og hadde en rørende omsorg for hver enkelt elev. Rektor, administrasjon, vaktmester og kantine jobbet sammen for å legge forholdene best mulig til rette for skolens kjerneelement, nemlig møtet mellom lærer og elev.

– Vår virksomhet er helt spesiell

Av rådgiver og forfatter Jon Morten Melhus, [email protected]

Etter å ha arbeidet i eller med svært mange virksomheter innenfor næringsliv, media, kultur og offentlige virksomheter, har det slått meg hvor mange som tror at deres virksomhet er ”helt spesiell” – ikke minst universitetene og høyskolene. Men min erfaring er at uansett virksomhet og bransje, er det helt parallelle sammenhenger mellom god ledelse, begeistrede medarbeidere og gode resultater, uansett om utkomme skal være fornøyde kunder/brukere/studenter, økonomiske resultater, fremragende kunst og kultur, – eller vitenskapelig produksjon. Jeg tror universitetene har hatt – og fortsatt har – for lite fokus på profesjonell ledelse som skaper faglig motiverte medarbeidere og best mulig resultater innenfor de økonomiske rammene som er bevilget. Noen eksempler:

Akademisk produksjon

Fagerbergrapporten "Et åpnere forskningssystem" avslører at i fireårsperioden 2006-2009
har hele 19% av de vitenskapelig ansatte ved NHH produsert null publikasjonspoeng, ved Universitet i Agder 36%, Universitetet i Oslo 13% og Tromsø 21%. Er dette en god allokering av ressursene? Ansvarlig for ressursallokeringen ved universitetet er rektor og ledelsen. Forskerforbundets leder Bjarne Hodne uttaler i Dagens Næringsliv 4.5. at gode rammer, personalpleie og lederskap ville løst problemet med alle forskerne som ikke produserer publikasjoner. Men denne ledelsen ser ut til å være mangelvare ved de fleste universitetene og høyskolene.

Vitenskapelige prosjekter uten styring

Etter å ha blitt startet opp av Norges Forskningsråd, overtok Universitetet i Oslo i 2002 prosjektansvaret og utgiverrettighetene for å lage en tekstkritisk utgave av Henrik Ibsens verker, noe vår nasjonaldikter og litteraturhistorie uten tvil fortjener. Men prosjektet har kostet 100 millioner kroner (100.000.000,- !), en overskridelse på 50 millioner kroner. ”Ei slik overskriding står det respekt av sjølv i helsevesenet”, sier Ottar Grepstad, direktør ved Ivar Aasen-tunet og kulturskribent i DN. Prosjektgruppen ville ikke lage en digital versjon først, for lettere å korrigere eventuelle feil – det skulle trykkes på papir.

Det trykte bokverket skal selges for kr 10.000, i konkurranse med en gratis digital-versjonen. Her mangler det vel litt markedskunnskap? På toppen av det hele gav prosjektgruppen i realiteten bort utgiverrettighetene av "folkeutgaven" til Aschehoug, uten at Aschehoug ble pålagt noe ansvar for å dekke kostnadene ved utviklingen av verket. Dette ser ut til å være rent amatørskap i prosjektstyring og en hån mot forvaltning av de knappe ressursene som bevilges til forskning her i landet. Det er en lederoppgave å få mest og best mulig resultater ut av de alltid knappe ressursene som er tilgjengelig, og UiO skulle selvsagt slått ned på en slik halseløs prosjektutvikling og sørget for å justere den i en mer ressurseffektiv retning - uten at det ville gått ut over det faglige vitenskapelige nivået og innholdet.
Men det gjorde ikke ledelsen.

Organisasjonskultur

Arnved Nedkvitne-saken er et eksempel på en forstyrret oppfatning av hvordan mange fortsatt mener at en akademisk institusjon skal fungere. Nedkvitne fikk i årevis opptre mildest talt udannet og regelrett skadelig overfor kollegaer og det faglige og sosiale arbeidsmiljøet, uten å innrette seg etter ledelsens beslutninger og invitasjoner. Det gikk år før ledelsen ved fakultetet fikk stoppet denne destruktive adferden, med de ødeleggende konsekvenser slik mangel på folkeskikk og samarbeidsvilje fikk for arbeidsmiljøet og -situasjonen til en rekke medarbeidere. Tydeligvis var altfor mange av den oppfatningen at ”ved universitetene har vitenskapelig personale krav på å kunne oppføre seg som asosiale, aggressive femåringer - vår virksomhet er nemlig helt spesiell”. Nedkvitnes støttespillere, og til og med Forskerforbundet, som betalte deler av ankesaken på prinsipielt grunnlag, har tydeligvis en helt mangelfull innsikt i hvordan en moderne kunnskapsvirksomhet skal drives i dag.

Formidling

Vitenskapelig ansatte er godt fornøyd med egen undervisning, mens 49% av norske studenter mener at forelesernes pedagogiske kompetanse er den største bremseklossen i kampen for et bedre studietilbud, viser en undersøkelse gjennomført av Sentio for Universitas og Norsk studentorganisasjon (NSO). Professorer og forskere har "undervisningsplikt", og dette er semantisk formulert helt i tråd med det inntrykket studentene har av forskernes holdning til å formidle sin kunnskap til studentene; undervisning er en ubehagelig og nedprioritert plikt. Undervisningskompetanse har ved de fleste av landets universiteter og høyskoler lav status og prioritet. 
Hvorfor har norske rektorer så mangelfullt pedagogisk fokus? Enda de vet at universitetene på den internasjonale topprangeringen har pedagogisk og engasjerende formidlingsevne som et viktig vurderingskriterium for sitt vitenskapelige personale, fordi det både tiltrekker, beholder og utvikler
studentene.

Blir det gode resultater av å velge lederen?

Jeg stiller meg spørsmålet om det er til det beste for universiteter og mange høyskoler at rektor velges av og blant kollegane. For det første velges ofte lederen etter hvilke faglige og personlige formelle og uformelle allianser man har. ”Beauty contest”, sympati og antipati vil i større eller mindre grad slå inn, på bekostning av hvilke lederfaglige egenskaper virksomheten faktisk er tjent med.

Dernest er jeg også i tvil om at en rektor på åremål som om få år er tilbake som kollega av sine medarbeidere, vil våge å gjøre nødvendige, men kanskje upopulære omstillinger. Motstand mot endring er som kjent sterk, og en leder må tåle å bli upopulær når store og viktige endringer skal gjennomføres.

Etter i ti års arbeid og forskning i norsk arbeidsliv på forutsetningene for begeistringsledelse, det vil si hvordan vi skal få best mulig kvalitative og kvantitative resultater innenfor de menneskelige, teknologiske og økonomiske ressursene vi har, er konklusjonen for noen kanskje overraskende: Det er ingen grunnleggende forskjell på god ledelse i ideell, offentlig og privat sektor. God ledelse legger forholdene til rette for å skape meningsfylte og engasjerte arbeidsdager for medarbeiderne, sikrer at de ikke blir utbrente eller sykemeldte, men tvert imot utvikler seg og jobber entusiastisk, systematisk og i fellesskap for å lykkes best mulig i å nå virksomhetens ulike mål. Også på universitetet.

God ledelse gir godt universitet – for ansatte, studenter og Norge.

 

- Se kronikken i Aftenposten: http://goo.gl/4GwyI