Jon Morten Melhus' begeistrende og lønnsomme blogg

Når skal norske skoler lære å lære?

Av forfatter, foredragsholder og rådgiver Jon Morten Melhus

I debatten om undervisningskvalitet, fravær, frafall og endringer i lærernes arbeidstid, ser jeg lite nysgjerrighet etter å hente kunnskap fra skoler som har interessante erfaringer og gode løsninger på disse områdene.

Realfag og matematikk er en utfordring for mange skoler, lærere og elever. Samtidig har Norsk Matematikkråd de siste åtte årene delt ut «Bernt Michael Holmboes minnepris» til årets beste matematikklærer. Når årets prisvinner er kåret, hvorfor ringer ikke skoleeiere, rektorer og realfaglærere umiddelbart til vinneren og inviterer vedkommende til å dele sine erfaringer, for å få førsteklasses innspill til å utvikle sin egen undervisning?

Khan Academy har hundrevis av videoer på Youtube med fremragende matematikkundervisning, som i dag brukes av 10 millioner ungdommer over hele verden. Dette ble startet opp av en finansmann som sluttet i jobben for å lage sine egne undervisningsfilmer på Youtube om hvordan han mente matematikk burde læres bort. Bill Gates støttet Salman Khan, da han så hvor banebrytende hans pedagogikk og formidling var. Her ligger det gull til alle matematikklærere som trenger inspirasjon til hvordan forklare matematikk på pedagogisk geniale måter. Men brukes det? I langt mindre grad enn det burde.

«Best Practice» betyr å lære av de beste, en metode mange virksomheter benytter for å utvikle kvalitet og resultater. Det kan se ut som dette ikke i samme grad skjer i skolesektoren, til tross for at det finnes en rekke dokumenterte suksesshistorier og mange demonstrasjonsskoler som står til disposisjon for å fortelle hvordan de har lykkes på sine områder.

Allerede i 2006 ble Leksvik Videregående skole presentert i boken «Begeistring!» (Haugen/Melhus). Fra å være nedleggingstruet ble den en demonstrasjonsskole som revolusjonerte den pedagogiske plattformen. Lærerne gav rektor disposisjonsrett over arbeidstiden. Skolen doblet elevantallet, oppnådde resultater i toppsjiktet på landsbasis, og hadde bare 1% dropout.

 Boken «Riktig rektor?» (Dysthe/Melhus) forteller hvordan 11 dyktige rektorer har løst en rekke utfordringer i skolen. Ved Hemne Videregående skole i Kyrksæterøra fikk lærerne tilbakemelding fra elevene om for store ulikheter i klasseledelse. Da var lærerne så prestisjefrie på hvordan de kunne forbedre seg som lærere, at de satte i gang et års prosjekt hvor de utviklet "Kriterier for den gode lærer ved Hemne vgs". Her hentet de blant annet inn pedagogiske forskningsressurser fra NTNU. 

Hvis en skole har utfordringer, hvorfor bruker ikke skoleeier, rektor og lærere alle disse «best practice»-eksemplene for å få innspill til hvordan de kan forbedre sin egen skole? 

 

Hva er felles for de beste skolene?

Jeg har aldri hørt om en virksomhet som lykkes i å nå sine mål hvis de har dårlig ledelse og medarbeidere som ikke samarbeider tett om kvalitet og utvikling. Skoler er intet unntak. 

Rektorene i «Riktig rektor» er meget profesjonelle ledere. Tre elementer var sentrale for at de lyktes med å gi lærerne mulighet til å drive god undervisning:

1. Felles visjon

Når rektor tiltrådte på en ny skole, ble alle ansatte involvert i å skape en felles visjon – hva vil vi med vår skole, hvordan skal vi løse våre utfordringer og nå våre mål? En av rektorene oppdaget at skolen han nettopp var blitt ansatt på, hadde 43 planer. «Man kan jo ikke drive en skole med 43 planer!» sa han. De forkastet alle sammen og laget i fellesskap én ny plan, som alle hadde eierskap til og kunne jobbe etter.

2. Gi lærerne rom til å undervise

Rektorene skjermet lærerne fra mye av presset fra omgivelsene: Utdanningsdirektoratet, media, foreldre og kommunen. En av dem sa sa: «Lærere blir motivert av å jobbe med elever. Hvis vi kan fjerne en del av det administrativt rasket slik at lærerne kan få konsentrere seg om undervisningen, gjør det noe med motivasjonen.» De sørget for at andre enn lærerne tok seg av mange utenforliggende ting som ikke direkte angikk undervisningen.

3. Rektor følger undervisningen til den enkelte lærer i klasserommet 

I de gode skolene vi møtte, sørget rektor for godt faglig teamarbeid og at hver enkelt lærer ble observert i klasserommet og fikk støtte i deres faglige utvikling. Helt bannlyst var såkalte «privatpraktiserende lærere» hvor læreren i ensomhet forbereder undervisningen og opptrer alene i klasserommet.

Representanter for Utdanningsetaten i Oslo forteller at de ser bedre resultater ved skoler der rektor og inspektører jevnlig er tilstede i klasserommet og er aktive samtalepartnere for lærerne omkring deres pedagogiske formidling og utvikling.

 

Lær av de beste

Når lærere forteller at de er maktesløse i å redusere elevenes fravær, lurer jeg på hva slags samarbeidskultur deres skole har:

• Har alle skolens ansatte har vært involvert i prosessen med å finne ulike løsningsalternativer? 
• Har de laget en felles plan for hvordan skolen og den enkelte lærer systematisk skal bruke og teste ulike virkemidler for å redusere fraværet og styrke kvaliteten og attraktiviteten på undervisningen? 
• Følger de deretter opp den enkelte lærers erfaringer og resultater?

De gode skolene jobber slik, og det løser forbausende mange utfordringer.

Lørenskog videregående skole har kommet langt i å redusere fraværet, med nye og til dels omstridte metoder – men her har de vilje til å prøve ut ulike måter for å løse et omfattende problem. Hvorfor har ikke flere skoler jobbet som Lørenskog vgs for å finne løsninger på fraværsproblemene? Og hvorfor tester de ikke ut Lørenskog vgs’ ulike tiltak?

Alle skoler bør være kollektivt søkende etter egen forbedring i og utenfor klasserommet. Og det finnes heldigvis mange skoler som er dyktige til å drive slike involverende forbedringsprosesser og har gode resultater.

Lær av disse!

Går barnet ditt på en dårlig eller begeistrende skole?

Av rådgiver og forfatter Jon Morten Melhus, [email protected]

Nå er årets førsteklassinger kommet i gang med sitt første skoleår. Foreldre bør spørre : Går barnet mitt på en bra skole? Er læreren bra? Blir barnet mitt sett, støttet og motivert?

Dessverre er det altfor store forskjeller på skoler, rektorer og lærer til at alle foreldrene kan sove helt godt om natten.

I boken «Riktig rektor», hvor jeg sammen med Pernille Dysthe har analysert ledelsen ved 11 barne-, ungdoms- og videregående skoler,  sier rektor Solfrid Grøndahl ved Røyse skole: ”Jeg mener det er barnemishandling når vi lar barn gå til skolen hver eneste dag i visshet om at de møter noe de ikke mestrer.” Vi fikk nettopp tallene som viser at frafallet i videregående fortsetter og er på 31 prosent, 12 prosentpoeng over OECD-gjennomsnittet. Også ungdomsskolen har utfordringer; om lag en tredjedel av elevene i 10. klasse fikk karakteren én eller to på matteeksamen.

Hvordan kan du sjekke om barnet ditt går på en dårlig eller bra skole?

Her er faresignalene du bør se etter:

1. Store ulikheter i klasseledelse

Også på de dårlige skolene kan ditt barn få en god lærer – men det er som lotto, helt tilfeldig. På de gode skolene får alle elevene gode lærere, fordi lærerne blir fulgt opp, støttet, motivert, de blir stimulert til å utvikle seg, lære av og samarbeide med hverandre, og de har strukturer og kultur for hvordan læreren leder undervisningen i klasserommet.

2. Mye uro i klassene

Hvis mange av lærerne har problemer med manglende disiplin i undervisningen, tyder det på en svak skolekultur som ikke har fokus på eller evner å legge til rette for ro og læring i klasserommet. De gode skolene vi har studert, også i områder med dop- og kriminalitetsutfordringer, hadde ikke problemer med bråk og uro i klassene. De hadde gode undervisningsstrukturer og en kultur hvor lærere hadde felles forståelse om hvordan undervisningen skal foregå. De støttet hverandre i hvordan de skulle få gode læringsforhold i klasserommene og de hadde en synlig rektor som også var til stede og fulgte opp i klasserommet.

3. Skolen følger opp de fleste, men glemmer de få

Hvis lærerne og skolen ikke fanger opp, støtter og stimulerer elever med ulike former for atferdsutfordringer, spesielle personlighetstrekk og lærevansker, tyder det på en skolekultur som ikke fokuserer på å følge lovens bestemmelser om tilpasset opplæring. Slike skoler har ikke forankret hovedfokus hos hver eneste pedagogisk og administrativt ansatt, nemlig at de skal arbeide for den enkelte elevs læring og utvikling. Det er naivt å tro at en førsteklassing som blir seks år i desember har de samme forutsetningene for å lære og skal følge den samme progresjonen som en som er født i januar, 12 måneder før.

Og det er ikke bare de ressurssvake som har problemer i slike regimer. Også de dyktigste elevene som trenger ekstra stimulans og utfordringer for ikke å kjede seg, kan miste motivasjonen under slike lærere og paradoksalt nok også bli skoletapere. Hvis ditt barn faller utenfor A4-mønsteret og samtidig er uheldig med læreren, kan slike skoler skape en skoletaper i familien din.

De gode skolene og lærerne er derimot først og fremst fokusert på hver enkelte elevs individuelle behov for stimulering og oppfølging, og ser i mindre grad på elevene som gruppe.

4. Skolen tillater “privatpraktiserende” lærere

I skoler med tradisjonell klasseromsundervisning – én lærer, én klasse – er det viktig at det er klare strukturer for samarbeid mellom lærerne, og at rektor eller inspektører følger opp den enkelte lærers faglige arbeid og utvikling. Skoler kan ikke akseptere at læreren sitter i sitt lønnkammer og legger opp sin undervisning uten innsyn fra kolleger eller rektor, og gjennomfører denne undervisningen som den ensomme rytter uten løpende koordinering, samarbeid eller kontroll.

I de gode skolene er det tett samarbeid mellom lærerne, rektor går inn og ut av klasserommene og følger med på og støtter lærerens pedagogiske og faglige utvikling. Noen rektorer videofilmer undervisningen, for etterpå å kunne gi anerkjennelse og diskutere potensielle forbedringsområder med læreren.

5. Svake resultater på nasjonale prøver

Med jevne mellomrom gjennomføres nasjonale prøver i lesing og regning. Resultatene av disse prøvene gjøres tilgjengelig av Utdanningsdirektoratet for hver enkelt skole. Selv om skolen skal lære elevene mye mer enn bare disse fagområdene, er dette et greit sjekkpunkt for å se hvordan det står til med skolen. Hvis skolen skårer lavt på prøvene, er det viktig å sjekke progresjonen fra forrige prøve.

Bedring i resultatene betyr sannsynligvis at skolen er i positiv utvikling, og at det er godt fokus på elevenes læring. I motsatt fall er det på sin plass å spørre skolens lærere og ledelse om hvilke planer og konkrete tiltak de har satt inn overfor lærere og organisasjonen for øvrig for å skape forbedring og utvikling.

6. Utydelig rektor som ikke leder

I TALIS-undersøkelsen, som ble gjort på ungdomsskoletrinnet i 23 OECD-land i 2008, forteller nesten 60 prosent av ansatte i den norske skolen at dårlig arbeid blir tolerert ved deres skole. Ansatte ved norske skoler sier også at "alle vet hvem de dårlige lærerne er", men mange rektorer gjør likevel ikke noe med det.

Men det er færre dårlige lærere enn man tror, og flere dårlige rektorer enn man tror. Årsaken til dårlig undervisning er ikke dårlige lærere, det er et symptom på mangelfull ledelse.

Å være en god leder for en skole krever at rektor er tydelig og tilstedeværende i hver enkelt lærers undervisning og utvikling. Gode rektorer skjermer lærerne fra så mye som mulig av det administrative arbeidet, slik at de får konsentrert seg om sin hovedoppgave: Å gi god undervisning til hver elev.

Men trass i mange utfordringer, har Norge et godt skolevesen, og det finnes heldigvis mange gode skoler med lavt frafall i videregående, gode karakterer og lese- og regneferdigheter. I vår analyse av norske skoler møtte vi engasjerte rektorer som fulgte opp hver enkelt lærer, var til stede i klasserommet og fulgte lærernes undervisning. Dette var begeistrende skoler. Lærerne samarbeidet for å finne den beste måten å drive klasseledelse på og hadde en rørende omsorg for hver enkelt elev. Rektor, administrasjon, vaktmester og kantine jobbet sammen for å legge forholdene best mulig til rette for skolens kjerneelement, nemlig møtet mellom lærer og elev.

– Vår virksomhet er helt spesiell

Av rådgiver og forfatter Jon Morten Melhus, [email protected]

Etter å ha arbeidet i eller med svært mange virksomheter innenfor næringsliv, media, kultur og offentlige virksomheter, har det slått meg hvor mange som tror at deres virksomhet er ”helt spesiell” – ikke minst universitetene og høyskolene. Men min erfaring er at uansett virksomhet og bransje, er det helt parallelle sammenhenger mellom god ledelse, begeistrede medarbeidere og gode resultater, uansett om utkomme skal være fornøyde kunder/brukere/studenter, økonomiske resultater, fremragende kunst og kultur, – eller vitenskapelig produksjon. Jeg tror universitetene har hatt – og fortsatt har – for lite fokus på profesjonell ledelse som skaper faglig motiverte medarbeidere og best mulig resultater innenfor de økonomiske rammene som er bevilget. Noen eksempler:

Akademisk produksjon

Fagerbergrapporten "Et åpnere forskningssystem" avslører at i fireårsperioden 2006-2009
har hele 19% av de vitenskapelig ansatte ved NHH produsert null publikasjonspoeng, ved Universitet i Agder 36%, Universitetet i Oslo 13% og Tromsø 21%. Er dette en god allokering av ressursene? Ansvarlig for ressursallokeringen ved universitetet er rektor og ledelsen. Forskerforbundets leder Bjarne Hodne uttaler i Dagens Næringsliv 4.5. at gode rammer, personalpleie og lederskap ville løst problemet med alle forskerne som ikke produserer publikasjoner. Men denne ledelsen ser ut til å være mangelvare ved de fleste universitetene og høyskolene.

Vitenskapelige prosjekter uten styring

Etter å ha blitt startet opp av Norges Forskningsråd, overtok Universitetet i Oslo i 2002 prosjektansvaret og utgiverrettighetene for å lage en tekstkritisk utgave av Henrik Ibsens verker, noe vår nasjonaldikter og litteraturhistorie uten tvil fortjener. Men prosjektet har kostet 100 millioner kroner (100.000.000,- !), en overskridelse på 50 millioner kroner. ”Ei slik overskriding står det respekt av sjølv i helsevesenet”, sier Ottar Grepstad, direktør ved Ivar Aasen-tunet og kulturskribent i DN. Prosjektgruppen ville ikke lage en digital versjon først, for lettere å korrigere eventuelle feil – det skulle trykkes på papir.

Det trykte bokverket skal selges for kr 10.000, i konkurranse med en gratis digital-versjonen. Her mangler det vel litt markedskunnskap? På toppen av det hele gav prosjektgruppen i realiteten bort utgiverrettighetene av "folkeutgaven" til Aschehoug, uten at Aschehoug ble pålagt noe ansvar for å dekke kostnadene ved utviklingen av verket. Dette ser ut til å være rent amatørskap i prosjektstyring og en hån mot forvaltning av de knappe ressursene som bevilges til forskning her i landet. Det er en lederoppgave å få mest og best mulig resultater ut av de alltid knappe ressursene som er tilgjengelig, og UiO skulle selvsagt slått ned på en slik halseløs prosjektutvikling og sørget for å justere den i en mer ressurseffektiv retning - uten at det ville gått ut over det faglige vitenskapelige nivået og innholdet.
Men det gjorde ikke ledelsen.

Organisasjonskultur

Arnved Nedkvitne-saken er et eksempel på en forstyrret oppfatning av hvordan mange fortsatt mener at en akademisk institusjon skal fungere. Nedkvitne fikk i årevis opptre mildest talt udannet og regelrett skadelig overfor kollegaer og det faglige og sosiale arbeidsmiljøet, uten å innrette seg etter ledelsens beslutninger og invitasjoner. Det gikk år før ledelsen ved fakultetet fikk stoppet denne destruktive adferden, med de ødeleggende konsekvenser slik mangel på folkeskikk og samarbeidsvilje fikk for arbeidsmiljøet og -situasjonen til en rekke medarbeidere. Tydeligvis var altfor mange av den oppfatningen at ”ved universitetene har vitenskapelig personale krav på å kunne oppføre seg som asosiale, aggressive femåringer - vår virksomhet er nemlig helt spesiell”. Nedkvitnes støttespillere, og til og med Forskerforbundet, som betalte deler av ankesaken på prinsipielt grunnlag, har tydeligvis en helt mangelfull innsikt i hvordan en moderne kunnskapsvirksomhet skal drives i dag.

Formidling

Vitenskapelig ansatte er godt fornøyd med egen undervisning, mens 49% av norske studenter mener at forelesernes pedagogiske kompetanse er den største bremseklossen i kampen for et bedre studietilbud, viser en undersøkelse gjennomført av Sentio for Universitas og Norsk studentorganisasjon (NSO). Professorer og forskere har "undervisningsplikt", og dette er semantisk formulert helt i tråd med det inntrykket studentene har av forskernes holdning til å formidle sin kunnskap til studentene; undervisning er en ubehagelig og nedprioritert plikt. Undervisningskompetanse har ved de fleste av landets universiteter og høyskoler lav status og prioritet. 
Hvorfor har norske rektorer så mangelfullt pedagogisk fokus? Enda de vet at universitetene på den internasjonale topprangeringen har pedagogisk og engasjerende formidlingsevne som et viktig vurderingskriterium for sitt vitenskapelige personale, fordi det både tiltrekker, beholder og utvikler
studentene.

Blir det gode resultater av å velge lederen?

Jeg stiller meg spørsmålet om det er til det beste for universiteter og mange høyskoler at rektor velges av og blant kollegane. For det første velges ofte lederen etter hvilke faglige og personlige formelle og uformelle allianser man har. ”Beauty contest”, sympati og antipati vil i større eller mindre grad slå inn, på bekostning av hvilke lederfaglige egenskaper virksomheten faktisk er tjent med.

Dernest er jeg også i tvil om at en rektor på åremål som om få år er tilbake som kollega av sine medarbeidere, vil våge å gjøre nødvendige, men kanskje upopulære omstillinger. Motstand mot endring er som kjent sterk, og en leder må tåle å bli upopulær når store og viktige endringer skal gjennomføres.

Etter i ti års arbeid og forskning i norsk arbeidsliv på forutsetningene for begeistringsledelse, det vil si hvordan vi skal få best mulig kvalitative og kvantitative resultater innenfor de menneskelige, teknologiske og økonomiske ressursene vi har, er konklusjonen for noen kanskje overraskende: Det er ingen grunnleggende forskjell på god ledelse i ideell, offentlig og privat sektor. God ledelse legger forholdene til rette for å skape meningsfylte og engasjerte arbeidsdager for medarbeiderne, sikrer at de ikke blir utbrente eller sykemeldte, men tvert imot utvikler seg og jobber entusiastisk, systematisk og i fellesskap for å lykkes best mulig i å nå virksomhetens ulike mål. Også på universitetet.

God ledelse gir godt universitet – for ansatte, studenter og Norge.

 

- Se kronikken i Aftenposten: http://goo.gl/4GwyI